酒企成功的关键在于有效的战略和高 效的执行，正所谓“三分战略，七分执行”，强大的执行力是实现战略的必要条件。当企业战略路径基本确定，那么执行便成为了最为关键的部分。正如杰克马所说，“宁愿要三流的战略加一 流的执行，也不要一 流的战略加三流的执行。”由此可见，区域酒企求生存的关键便在于执行。
阻碍战略执行的四大问题
在探讨执行力的提升方法前，我们必须明确一个问题，即区域酒企战略目标得不到执行的关键原因是什么？
1、战略共识未达成
执行力就是战略认识的统一。战略共识是企业管理层对于公司长期战略愿景、中期策略路径以及近期重点规划的一致认识。它是团队的核心价值，是团队的行动指南。战略共识未达成便无法形成“一个声音”，这将导致企业员工出现对战略目标的理解偏差或者无法理解，甚至对战略目标产生怀疑，这也是酒企执行能力弱的显著因素。
2、战略规划不清晰
战略规划必须与执行具备一致性。很多区域酒企虽制定了战略目标，但目标的实现路径和规划却并不清晰，这导致团队在执行过程中出现权责不明、节奏混乱、疲于奔命等种种问题，也造成了市场战机的贻误。
3、战略资源不匹配
好的战略一定是目标与资源相匹配的战略。酒企如果无法将人力、财力、物力以及信息等资源与战略目标及规划形成匹配，便不能支撑战略规划的有效落地和执行，也无法实现企业战略目标的达成。
4、战略协同不到位
对于很多区域酒企而言，不同线条、部门、层级乃至职能之间不协调，只会导致各自为政，无法实现有效协同。这会给酒企整体的运营效率和生死存亡带来重要的影响。
提高战略执行力的四步方法
第 一步：设定简洁明确的目标。
目标永远是首要驱动力，有了目标便有了方向，才能帮助酒企更好地前进。对于一个复杂、模糊的战略，区域酒企不同层级、部门、职能的成员会产生各自不同的理解，因此执行起来常常会走样。因此，明确的目标便是执行力的先导因素。目标之所以要明确，是因为只有简洁、明确的目标才能更容易让各级管理人员及员工所记忆和理解，从而内化为共识。
对于区域酒企而言，执行力的提升必须有明确的目标导向，而所有的目标都源于战略目标的建立。所谓战略目标，指的是酒企将“去哪里”，因此，所有工作目标必须是战略目标的细化。领导及员工要做到“沟通要充分，决定要服从”，服从目标、服从领导、服从变化，这是做好每项工作的前提条件。
第二步：制定细致具体的规划。
目标对于企业而言只是一个方向，而采取恰当的方式和路径来达成目标，这才是推动工作落实的重要环节。正因为团队每个人的理解能力不一样，执行过程总会产生差异，因此，对于区域酒企而言，一个有效的目标规划必须具备可量化的特点，即必须做到细致具体。酒企的规划越具体，目标可行性越强，在执行过程中，团队执行力也越高。所以，酒企的规划便是要将大目标细化成一个个的小目标，然后一步步实现。
细致具体的目标规划需包括“5w2h”，即what（做什么）、when（何时）、where（何地）、 why（为什么）、who（是谁）以及how（怎么做）、how much（多少钱）。通过这细致的规划形成可执行目标的操作方法，再通过指导、培训让团队人员充分掌握，从而形成明确的路径规划，使得团队在执行过程中能够保持一致的行动。
第三步：不断优化运营流程。
建立和优化科学而规范的运营流程，有利于区域酒企形成一致的运营协同。构建有效的运营流程可参照以下四步进行：
首先，梳理整体流程架构。区域酒企可通过目标分解和权责梳理，确定流程和权责对应关系，为后面流程定义和优化打下坚实的基础。
其次，通过工作访谈描述流程。这一阶段要求流程描述人员有较好的流程控制和风险管控意识，有较强的归纳总结能力，从而将通用的和独 有的工作程序进行描述，为流程梳理奠定条件。
再次，分析流程实现优化。制度是进行流程分析和优化的重要基础和关键依据，依据制度对流程进行审核，发现其与制度的不一致，识别出改进的机会，从而发挥出流程体系和制度管理体系之间的协同效应。而流程的优化工作，要在整个架构的框架下审视，既保 证流程的完整性，又保 障流程之间工作步骤的衔接流畅。
最 后，持续的流程改进。根据区域酒企的发展要求，企业需持续优化运营管理流程的科学性和合理性，并根据实际运营情况不断地进行过程改进。
第四步：健全科学的考评体系。
绩效考评的实施是区域酒企运营过程和运营结果达成的重中之重，这对整个企业的管理执行有效性起着至关重要的作用。结合区域酒企的绩效考评管理实践和问题的反馈，我们可以将考评过程总结为六个步骤：定目标、定标准、定权重、做辅导、做评价、做面谈。
“定目标”即制定绩效目标，指未来一段时间团队人员要达成的目标，这需要让员工参与甚至独立制定如何达成目标的计划，以激发其充分发挥主观能动性。
“定标准”是在设定目标后，确定评价绩效目标达成的标准。SMART原则是常用的应用工具，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、有关联的和有时限的。
“定权重”指的是确定多重指标中孰轻孰重，这涉及到工作行为的导向问题，需要管理者着重考量。
“做辅导”即绩效辅导，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败，具体而言，绩效辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通，进行帮扶、纠偏，并收集信息以形成考核依据。
“做评价”即上级依据信息数据对员工的绩效达成情况进行评价，常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、目标管理法、评分记录法等等。
“做面谈”就是考核结果，双方进行面谈沟通。对于考核结果，员工可提出自己的意见，如果有理有据，则绩效考评结果应予以更正，双方须达成一致的共识。
总而言之，对于酒企而言，执行力已经成为企业成败的关键要素，“三分战略，七分执行”是牢不可破的真理。战略固然重要，强有力的执行却是生存首要。区域酒企的执行力源于高度一致的目标、细致具体的规划、不断优化的流程和科学的考评体系。只有快速加强执行力，提高运营效率，酒企才有生存的基础，进而谋划进一步的发展前途。（文章来源：酒食汇）