2023年以来，白酒行业进入了深度调整期。随着消费者口味的多元化和市场竞争的加剧，不少酒企面临着销量下滑、利润下降的压力。在这样的背景下，控量稳价成为不少酒企的共同选择。近段时间，包括茅台1935、国窖173等产品在内，多个品牌多款主力产品都不约而同地停货了。
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通过限制供应量稳定价格，也是酒企的惯常做法了。市面上流通的产品少了，稀缺性和价值感就上来了。借此可以吸引高端消费者，维持企业的盈利能力。
然而，在存量竞争时代，停货控价并不一定适合所有产品。一方面，市场库存的多寡很容易影响到控货的实际效果；另一方面，市场白酒产品供应充足性也让绝大部分白酒产品并无停货的资格。
那么，除了控量稳价外，酒企还能做些什么让自己的发展境况变得更好呢？或许可以从以下几个方面入手，应对行业调整期的市场挑战。
适当科学规划产能
在深度调整期，酒企应根据市场需求和自身资源状况，合理规划产能。避免盲目扩张导致产能过剩，同时也要确保在市场回暖时能够迅速恢复生产，满足市场需求。
在这件事情上，清香型白酒是有发展优势的。工艺流程摆在那里，更短的酿造周期和更高的出酒率，让清香品类品牌能快速扩张产能。当然，在走量的市场竞争中，清香品类的竞争也十分残酷。相比之下，酱香品类的扩产需要打足提前量，想要做到科学规划是比较困难的。毕竟，五年以后的市场会如何？谁也说不清。目前来看，不少酱酒企业动辄数万吨的投产，固然推动了酱酒产品“飞入寻常百姓家”的进程，却也为未来几年市场恶性竞争埋下了隐患。
谁都知道科学规划产能有助于企业实现资源的优化配置，提高生产效率，但在政策、企业发展战略等多重因素影响下，局限性很高的我们，很难作出选择。
构建系统化高端化价值表达体系
随着消费者对品质生活的追求，高端白酒市场逐渐崛起；而在存量竞争环境下，也只有高价格的白酒产品，才能维持产业盈利额持续增长的神话。想要把白酒卖得更贵，也只有高端化一条路可走。
酒企应通过提升产品品质、强化品牌文化内涵、加强包装设计等手段，构建系统化高端化价值表达体系。这有助于提升产品的附加值，吸引高端消费者，增强企业的市场竞争力。
从当前产业的整个发展态势看，三大主流香型的价值表达体系在系统化和高端化方面，都或多或少存在一些问题。共性的问题在于对龙头企业的单纯模仿与跟随。踩着别人的脚印固然可以走得更轻松，却永远无法超越别人。分开来看，不同的品类有着不同的表达问题。酱香品类价值表达体系健全，知名度也高。但大众化的表达体系需要重构，“老酒=好酒”的价值逻辑也需要科学佐证。清香品类价值表达体系本就不够健全，高端化上升之路更是任重道远。浓香品类固然占据着当前的市场份额，却没能充分彰显“老窖池”“多风味”等核心价值点。如果我们具体到某一典型酒企，以上的问题会更加突出。
优化产品布局
消费需求多元化的新形势下，酒企应根据市场需求和自身实力，优化产品布局。
一方面，要巩固和提升核心产品的市场地位，确保企业盈利的稳定性。每一家百亿酒企都是由百亿单品支撑起来的，这一点毋庸置疑。各家的拳头产品是什么，自己也都很清楚。经营好它们，就有了对抗风险的底气。
另一方面，要积极跟随市场动态开发新产品、新品类，满足消费者多样化需求。就目前来看，消费降级和消费升级是同步进行的，开发产品则应该走两端化路线。大众口粮酒当然是好赛道，难点在于盈利低渠道下沉难度大。超高端产品也是一条发展路径，困难的地方是找到目标受众并说服他们认同产品价值。
优化产品布局有助于企业降低市场风险，提高市场占有率。这涉及的是战略上的考量，需要一定前瞻性。
强化渠道管理和企业管理水平
在深度调整期，酒企应更加注重渠道管理和企业管理水平的提升。
从渠道管理角度看，白酒品牌的渠道应当持续拓展和下沉，在更精细的渠道中深度布局，才可能持续提高销售效率。在追求渠道数量的同时，渠道质量也应当被考虑在内。当前的厂商体系大体分两种，一种是厂商持续深化利益捆绑的关系，另一种则是踢开经销商搞深度分销的渠道体系。这两种模式并无优劣之分，区别在于能否帮品牌拿到结果。无论采用哪种渠道模式，两者的共性都是关注渠道执行力和利益分配合的理性。充分激发渠道内生动力，产品动销才有保 障。
从酒企内部管理层面看，优化管理流程、降低成本、提效率是主要管理目标。不少大型酒企都是国企，往往存在管理和沟通模式灵活性不足、人员积极性不足的问题。在这方面，可以参考汾酒国企改革的做法，充分放权以完成目标为导向持续推动品牌腾飞。
总之，在白酒行业深度调整期，酒企应综合运用多种策略来应对挑战。通过适当科学规划产能、构建系统化高端化价值表达体系、优化产品布局以及强化渠道管理和企业管理水平等措施，酒企可以顺利渡过调整期，实现高质量发展。（文章来源：大家酒评）