90%的经销商将会淘汰
过去一段时间，拜访了一些经销商。需求下行，大家都实实在在地感受到生意难做。但这些经销商，业务非但没受影响，反而还不断增长，有的甚至在一个普通的地级市，就能年增数千万。
逆势增长，非常不容易！
虽然同是增长，其实原因各不相同。
经过深入了解，发现这里面大有乾坤。我们说，结果很重要，但实现结果的过程更重要；增长很重要，但明确知道自己增长的类型更重要！
为什么要讲增长类型？因为单纯从数字来看，没什么不一样。
但深入分析，你会发现，同样增长1000万，价值完全不同。
本文来说说我的观察。进而，为什么大家都说赚不到钱？经销商做的到底是一个什么样的生意？未来哪一类的经销商能够脱颖而出？
耐心读完，或许会对你的生意有一个全新的认识。
红利
此前疫情反复，给很多经销商的生意造成了困难。但也有一些经销商，反而在疫情期间实现了平时数倍的增长！了解发现大家都提到了一个共同的原因——上了保供名单。
这样的增长，其实是来源于“红利”。
为什么？
红利的本质，是短暂的供需失衡。
供给困难，但需求并没有减少，甚至还因为囤积的目的大大增加，这就造成了短暂的供需失衡。
如果能搭上保供这趟车，就能稳住生意，甚至获得平时数倍的增长也是可能的。
实事求是地说，能抓住这样机会的经销商，在同行中已是非常出色的。但要知道，能吃到红利很好，但红利不会一直存在，不能把它当作常态。
这句话非常重要，真正理解这句话，就能对很多事情有清醒的认识。
很多事情，我们愿意归结为“本事”“能力”，但说到底是“红利”。
比如，十几年前的淘宝，6年前的拼多多，4年前的抖音、快手。任何平台或者模式的崛起，早进去的人，就更容易获得关注和曝光，更容易起来。
其实，商贸生意也一样。因为某个机缘，拿到品牌的代理权，品牌不断做大，市场有自然增量，经销商只要做好搬运的工作，就能赚到钱。
过去很多经销商起家，某种意义上来说其实就是享受了红利。为什么这几年大家都在说生意难做？本质上是过去靠市场自然增量，就能做好生意的时代过去了。
换句话说，红利不在了。
记住，红利总是短暂的——当然这里的“短暂”是相对的——它更真实的意思是，因为新的供给进入，它迟早会被拉平，你不干，有的是人干！
工资
除了“红利”，还有一部分经销商，因为扩展新品类，代理新品牌，实现了增长。这是当下很多经销商都在琢磨的事情，主做的品牌在自己的区域内已经做得足够好了，市场容量有限，再想增长，只能靠扩品。
团队有能力，再冲一冲，也能带来可观的增长。
但这样的增长，本质是什么？
是因为付出更多辛苦，涨了“工资”。
什么意思？
举例：10个点的空间，去掉仓储成本、物流费用、人员工资、资金成本，再去做做推广，综合下来能有2-3个点的利润就不错。
为了赚这点钱，要压货完成任务，要配合各种政策，哪怕非常不合理，也只能强颜欢笑，许多经销商直言“憋屈”“没有尊严”。
但为什么你还要做这个生意？很简单，这跟职场打工人赚点工资，但又不敢辞职是一样的状态！
经销商本来就是厂家雇佣的编外团队，把货铺到终端，这个事总得有人做，这笔钱总得花，你租仓库、雇佣员工、资金垫付、搞配送，表面上你靠差价赚钱，其实只是挣厂家付给你的一份“工资”。
你代理了多个品牌，就会有多个厂家给你发工资。为了多挣一份工资，你就得扩充团队。运营好新的品类，服务好新的品牌，管理效率上可能会协同，但本质是一样的。
所以我们说，通过扩品获得的增长，本质是付出更多辛苦，涨了“工资”。
认识到这一点很重要。经销商都在说，代理生意赚不到钱，这说得很对。因为赚钱和挣钱是不同的，赚的是利润，挣的是工资。
你是品牌的编外团队，财务上的“利润”，从商业的视角来看，其实是社会付给你的“工资”。
享受“红利”发展起来，由于做的是基本的工作、可替代性强，也只能辛辛苦苦挣一份“工资”。
这其实是绝大多数经销商的状态。
那是不是作为经销商，就一定只能接受这样的状态呢？当然也不是。
利润
拜访的经销商中，有突破传统商贸模式，通过自建B2b平台，在千万级别的体量上，仍实现了成倍增长的案例。
速度非常恐怖！如何做到的？
传统商贸业务，代理几个、十几个品牌，但自建B2b可以直连数千家终端，通过规模化的覆盖，集中需求，进而跟更多的上游厂家建立业务关系，帮助数百个品牌，完成几千个SKU的规模化分销。
这样的增长，与前文所述的类型有根本不同，它的含金量高。
为什么？
因为它来源于商业底层的动力——效率。
什么是效率？我举个例子。
假设一个产品，厂家给到的空间是5块钱，需要人来完成仓储、运输、配送的工作，经销商平均付出的成本是4.8块，大家都差不多，这多出来的2毛钱是什么？就是厂家付给经销商的“工资”。
但依赖精细化的管理、标准化的流程，数字化工具，你的成本能做到4.6块，这又多出来的2毛，就是你的“利润”。
商业的比拼，是效率的比拼。
你不做，有的人去做，你就是挣一份工资；因为效率优势，你不做，别人都做不了，这时候你才有可能赚取“利润”。
带来的增长，本质上是依靠数字化工具，规模化覆盖和分销，构建的效率优势。让消费者获益，是商业的任务，替代低效，永远都是商业前进的方向。
通过效率优势，带来的增长，才是更有价值的增长。为什么这么说？
效率优势——赚得利润——提供更好服务——获得规模化业务——进一步降低成本，这是一个正反馈系统。
它能帮助经销商构建真正的核心竞争力。
商业理性
分析了增长的不同来源，以及它们背后的商业逻辑。
为什么要这样分析？
这几年，供给侧这个词谈得比较多。本质上是因为，过去靠市场的自然增量就能带动增长，而现在进入存量时代，大家不够分了。
要想做好，必须从企业这个供给端本身去想办法。这好比过去试卷难度低，学渣也能考个60分，甚至80分，但是现在难度加大了，学渣自然会被淘汰，只有自身足够努力、足够学霸，才能过关，才能考好。
怎样成为一个学霸？
一定要基于商业理性去经营企业。
什么是商业理性？过去抓住一个机会，拉起一帮人，维持好的关系，就有生意做，就能赚钱，但现在不行了，僧多粥少，你必须想尽一切办法降低成本，为客户提供真正的价值。
初创阶段你可以不讲管理，没有流程，因为先把事做起来重要。
但是业务发展到一定规模，人员多了，流程复杂了，没有管理就不行了。必须从靠人治转到靠流程、制度、构建组织能力，靠数字化工具来提升效率，打造竞争力。
这就是商业理性。
基于商业理性经营企业，难吗？难！现实情况，绝大多数经销商老板，仍停留在依赖原始生意认知和感性，来主导自己业务的阶段。
这体现在：缺乏商业底层逻辑的认知，对自己经营的到底是什么生意没有清晰认识；对企业管理没有概念，流程、制度粗放，效率低下；没有财务规划，成本、费用、利润，就是一笔糊涂账；组织不健全，全靠个人能力，不会用人，不敢用人。
等等。
中国的经销商群体非常庞大，绝大多数都锁死在这样的状态上。但也有少数经销商，他们突破了这个状态。
我接触到的经销商老板，他们性格各异、背景不同、经营企业方向也有差异，但我发现他们身上有一个共同点，那就是用商业理性来经营企业。
他们会去洞察商业本质，搭建好企业的治理结构，花大力气做好企业的内部管理，会依赖商业框架去做决策，会用数字化的工具提升效率
这就是他们脱颖而出、做大做强、不断蜕变、不断增长的原因。未来90%的经销商会被淘汰，而对于经销商来说，这是机会！(来源：渝酒餐謀