别小看股价破百，别只看汾酒股价
3月5日，山西汾酒涨停，当日收盘价报100.17元/股，成交8.68亿元，领涨整个食品饮料板块，总市值达873亿元。
约一个月前的2月6日，汾酒开启“送菜模式”，集团统一采购新鲜蔬菜由专门人员送到每一位员工家里。
在当前疫情形势还很严峻的非常时刻，汾酒的一些变化和举动引起了很多关注，汾酒作为国企对外和对内的担当与责任，承担与信任，愈发凸显出来。
恰如汾酒党委书记、董事长、疫情防控工作领导组组长李秋喜在近期工作会议上提出的，在整体经营指标不变的情况下精准施策，汾酒要做到“三个调”与“三个保”——调节奏、调力度、调方式；保利润、保价格、保股东回报。
这也是非常时期，对员工、对股东、对社会，都有着不同的使命。
送菜背后，是员工的幸福
2月6日，几辆装满土豆、黄瓜、西红柿、茄子等蔬菜的卡车开进了汾酒厂，这些蔬菜都是汾酒集中采购，并由专门工作人员组织发放给所有的汾酒职工。
在这些“工作人员”中，就有李秋喜的身影。
“疫情不解除，送菜不停止”。这是李秋喜在加强疫情防控关键期间走访厂区发现员工买菜难后一时间做出的决策。
“三天一送，大家的‘菜篮子’始终是满满的”，几千斤蔬菜，在这样一个特殊的时刻，显得弥足珍贵，温暖了每个汾酒人的心，也有效了公司整体防疫工作。
汾酒的“菜篮子”，成了酒业抗疫的一个新样本。送菜背后，反映的是汾酒对员工的关爱与重视。而这样的关怀，在汾酒早已成为体系并常年保持，是让员工更有幸福感的一种惯性动作，只是在这个特殊时刻更加凸显出来。
作为汾酒这个大家庭的“家长”，李秋喜也肩负着让每一个汾酒人过上幸福生活的责任和使命。
据悉，即便是数年钱白酒市场不景气的困难形势下，汾酒也想方设法提高职工工资待遇，不断优化职工生活质量，让职工共享发展成果。数据显示，近年来，公司职工人均年收入由2010年的4.6万元增加到2019年的10万元，增长速度在全省国有企业中名列前茅。
在职工福利层面，在三年国企改革启动之初的2017年，汾酒便投入7500余万元为职工增资，全体职工岗位工资基数上调至1100元，年终奖基数增加2000元，人均年收入达到了7.98万元，增长幅度超过10%；全年累计安置职工子女就业253人，全年共计缴纳工伤保险444.54万元。
2020年，面对疫情带来的挑战，汾酒不但没有降薪依旧按照计划对员工岗位工资基数将上调100元，人均月工资增加261元，人均全年增加3132元。
保股东回报，是企业永续的基石
在商界，云集商业巨头的“商业圆桌会议”，可谓有着举足轻重的地位。这个成立于1972年的组织，对商业发展有着前瞻性的意义。“公司的首要任务就是让股东受益，并实现利润的更大化”，1997年起，该组织发布的每份声明文件，都明确表示赞同“股东”的原则。
这一点，同样成为汾酒经营发展的原则之一。
2018年，汾酒集团先后剥离旗下山西男篮和汾酒商务中心项目等辅业资产，将部分企业办社会职能已经移交给地方，并由山西汾酒就汾酒集团旗下酒业发展区销售公司、杏花村贸易公司、宝泉涌、义泉涌等资产进行收购，直至如今基本完成酒类资产的注入。
此后，汾酒引入华润创业控股子公司华创鑫睿混改，双方共同成立了管理提升组和营销协同组，并选派骨干员工赴华润大学进行交流学习，推动与华润的战略协同。一系列动作的背后让汾酒的资产管理变得更加有效高速。
26年前，山西汾酒就以酒业一股的身份登陆资本市场；如今，即将完成整体上市的汾酒集团，又将再次创下酒业一：酒业迎来首只集团上市股。而如今，股价站上百元的突破，或许可以看做汾酒送给股东们一份非常时刻的“非常礼物”。
2018年12月13日晚，汾酒发布了股票激励计划。为了进一步建立、健全公司长效激励机制，吸引和留住人才，调动核心骨干员工的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工个人利益结合在一起。
对股东负责的另一面，其实也是汾酒对员工关爱的另一种表现形式。为此，汾酒还制定出台了股权激励办法，让管理层和核心员工持股，更多激发员工的工作积极性。
企业的可持续发展应当是可持续的和负责任的经营和成长，从而在满足不断变化的市场环境和需求以及应对多重利益相关方的诉求过程中，创造商业价值。股东是企业的重要利益相关方，这一点不会改变。
而在股东利益之外，企业还有更大更高的价值追求，对汾酒来说，以混改的路径为整个山西国企国资改革做样板，为整个行业高质量发展找路径，则是“更高的价值”。
做改革样本，彰显社会价值
2020年的新《达沃斯宣言》里提出，企业存在的目的，是让所有利益相关者参与共享的、持续的价值创造。在创造这种价值时，企业不仅为股东，也为所有利益相关者（员工、客户、供应商、当地社区和整个社会）服务。
时间回到2017年1月，《山西日报》曾刊登文章《2017年，山西国企国资将如何深化改革？》，表示山西国企国资改革虽成效明显，但是国有经济还存在着发展粗放、规模不大等诸多问题。
彼时的现状是，在山西省国企改革的“一盘棋”中，很难从占全省工业利润比重70%以上的煤炭产业直接下手，势必有企业担当先行先试的角色，而汾酒集团主动担当了这一角色。
彼时，李秋喜明确表示“愿当改革先锋打头阵”。
从某种程度上说，汾酒的改革，是一次划时代意义的“新试点”——没有经验照搬，没有模式可寻，对李秋喜和所有汾酒人来说，都是在摸着石头过河。
在2019年年底的经销商大会上，李秋喜对三年的改革路径进行总结，称之为“艰难的三年、罕见的三年，也是翻天覆地的三年”。
三年来，汾酒通过严格选聘管理团队、科学制定发展目标、合理授权放权和考核激励动真碰硬、引入战投、推进混改等一系列改革举措，创造了“汾酒速度”“汾酒加速度”——汾酒销售团队由500余人增长至4000余人；汾酒经销商数量由700余家增长至2000余家；汾酒专卖店数量由400多家增长至900多家；汾酒经销网点从5万家激增至70余万家；汾酒亿元以上市场数量翻了一番。
对于汾酒来讲，三年经营目标考核完美收官，而集团整体上市也即将完成，但更深层次的改革与探索，仍将持续。
混改、引入战投、整体上市逐步落地的战略前瞻下，股权激励更成为汾酒深化改革的重要信号。改革呈现的势能也赋予了汾酒人更强的使命感，他们有老名酒的自豪、也有那种必胜的信心，激励之外，这个团队将被激发出无与伦比的战斗力，也一定会让新时代的“汾酒速度”更快更稳健。（来源：云酒头条）