经销商做生意关注的就是利润，每一个经销商都在想如何让自己的生意持续发展、持续壮大、持续盈利。但是，现实生活很残酷，多数经销商面临着销售难增长的困扰。
很多经销商达到一定销售额之后，很长的一段时间，会处在瓶颈期难以突破，竭尽一生也突破不了1个亿。这是为什么呢？
如何突破天花板？
根据远景公司驻点城市经理反馈，许多经销商拿着全国畅销品牌的区域代理权，有着非常大的市场潜力，但是依然做不大，做不强。这不是经销商实力不行，而是经销商老板的高度不够。老板就像天花板，天花板的高度决定了员工的高度；老板学习和改变的速度决定了企业发展的规模。因此，如果说销售额不过亿，经销商老板则需要反思自身的问题。
此外，决定经销商发展受阻的另一个重要因素是高管团队的天花板。在我国我们做生意的有两种现象很突出：
第1个是只用子弟兵。对于老板来讲，子弟兵有三个优势：用得放心、不易离职、成本低，现在有一半的经销商仍然采用的是家族管理制度，有些经销商的高管团队几乎全是家族成员，这对公司未来发展是不利的。
第二个是缺少新人注入。有些经销商的核心团队中，连续3—5年都没有一个新人进来。当遇到问题时，老员工往往只能发现问题，找不到创新和改变的方法。
如何在老产品中挑黄金？
有一种方法，叫做特色产品确定法。在市场上卖得好的产品都符合两个规律，第1个叫“第1”，第二个叫“唯 一”。
所谓第1就是品牌，每个品类的第1品牌差不多都是市场销量大的，而几乎所有销售额上亿的经销商都是拥有品牌的产品，品牌是经销商的武器，武器决定你的未来。
而唯 一是指独特。尽管产品不是品牌，但特点很独特，仍然可吸引消费者购买。每个消费者都存在消费信仰，这种消费信仰来源于第1或唯1。
因此经销商选择产品时，一定要问自己两句话，第1是“是否是众人皆知的品牌”。第二是“是否具有独特的特点”。
市场容量和竞争格局
一个河南经销商，2006年开始做生意，只代理两个小品牌，一直不见起色。今年，他代理了一个知名品牌的粉丝，第1个月就发了一车货，很快突破了10万元。由于品牌影响力，产品很快被市场接受，他很有信心地说：“ 按这样的速度，我一年就将突破100万。”
然而在接下来的几个月，他的产品回转变得越来越慢，动销也出现了困难。众所周知，粉丝的品类空间非常小，当经销商选择产品时，一定要考虑选大品类还是小品类。你会发现身边有一个现象，做酒类产品的经销商销售额达到千万的很多，所以说品类空间决定你的市场规模。
除此之外，还要考虑代理的品类是否符合当下的趋势。有些产品，比如鸡尾酒。尽管市场容量大，但竞争也非常激烈，能存活下来并持续发展的企业越来越少。大多数企业因为跟风模仿面临严重的增长瓶颈！
企业机制决定员工“狼性”
有个经销商曾说：“ 在我的公司有8个员工，但他们8个人还不如我一个人干得好。” 造成这种结果的原因其实是公司机制出现了问题。很多经销商在抱怨生意做不动，人员没干劲儿，员工成本高，但责任心却越来越小。
在这里，我讲一个有趣的例子，我们都看过西游记，西游记中孙悟空大闹天宫，打败了所有的天兵天将，但他在西天取经的时候，遇到大的困难就是打不过许多妖怪，常常去天庭请求支援。不可思议的是，这些妖怪都是天兵天将的宠物，天庭的神仙还要下来收服他们，仔细想想有些矛盾，孙悟空打得过神仙，打不过妖怪，神仙要收服妖怪，这是为什么呢？这些天兵天将就好比是给玉皇大帝打工的，下面的妖怪好比是创业者，自己做老板，当然跟打工者不一样。一般做不大的经销商，下面的员工都认为我们就是给老板干的，跟公司一起奋斗了十年，与老板一起创业，如今老板开上了宝马，住上了别墅，而员工自己还拿着2000元的底薪，都在思考这样值不值。
相反，也有些经销商，他会让员工认为是在为自己创业。如在河南新乡就有个经销商代理众多品牌，去年他的销售额达到了1.2 亿。生意做大后，他也做出了巨大的改变，每个月把自己的账目公开，包括进货价、单品毛利、盈利等，并且分事业部承包，采取员工入股制，利润部分按比例奖励员工。现在他的公司再也不是他一个人操心了，员工人人都把它当成自己的公司，销售增长也变得越来越快。所以说，好的机制，造就好的员工，成就好的企业。
当员工都意识到有效率决定有效益，有效益决定高收入的时候，员工与企业才能实现共创共享共赢！(文章来源：共创远景-酒界）