“水井坊组建高端产品销售公司，在高端化战略开启新一轮变革”的新闻引发行业热议。
酒企与经销商组建合资公司并非新鲜事，很早前泸州老窖柒泉公司就推出基于股权层面的厂商合作模式，但为何水井坊的渠道变革在行业引起如此大反响？
这背后反映出核心商业资源对于酒企运作高端产品的重要性，名酒也不例外。
从底层逻辑来看，高端酒运作本质还是资源驱动，包括核心渠道资源、核心消费者资源，获取有核心渠道资源的经销商、有核心消费者资源的终端商也成为众多区域酒企、名酒的一致选择。
在获取核心资源过程中，酒企运用较多的就是联盟体模式。顾名思义，通过厂商深度联盟，抢占优质核心资源，实现目标和价值一体化，进而在竞争中取得先发优势。因为联盟体模式对于资源的强势绑定，传统联盟体模式在多年的应用实践中被愈来愈利益化、粗暴化、套路化，不断的被很多酒企看成是赚快钱，实现短期快速变现的手段，导致这种联盟也越来越不稳定，一次性交易、价格穿底等副产品层出不穷，产品生命周期快速收窄，厂商合作分崩离析。
正是由于传统联盟体模式实施中的弊病，必须对原有的价值链进行重塑，构建新型联盟体模式，笔者认为要在三个方面进行优化和调整。
传统联盟体模式对利益层面的套路设计非常重视，但事物具有两面性，产品持续旺销的时候大家各取所需，相安无事，可一旦产品销售遇到问题，利益分配层的矛盾就会很快凸显。同富贵容易，共患难却很难，这是人性，我们不能苛责联盟体成员，因为仅仅是基于利益的绑定很难让联盟体伙伴达成充分的信任关系，也很难让他们形成可持续发展的理念认知。
当然也很难有一个十全十美的制度设计来让大家都能永远走下去，毕竟每天都有企业诞生和消亡，但是可以通过较好的顶层设计，来尽量延长这种联盟关系。这就需要在联盟治理结构上下功夫，在开始就定好整个治理结构的游戏规则。无论是真实股权还是虚拟股权，无论是进入机制还是退出机制，都要通过契约方式进行明确，在整个联盟组织中建立委托代理关系，明确谁是投资人、谁是经营者，以企业化运作机制来管理联盟体。通过有效的选举机制构建，让联盟体的核心成员参与到整个联盟体运作中来；建立分层级的联盟体会议机制，实现建议权、决策权的有机结合；根据联盟体合作深度不同，建立对应的财务管理机制，做到透明化、及时化；建立重大事项沟通和研讨机制，规避诸如策略落地、价格管控、产品窜货等一系列问题。
参与式的治理结构设计，能在很大程度上有效界定联盟体成员的权力和责任，延长合作周期，加深合作关系，实现长期目标下的价值认同。
经济基础决定上层建筑，没有有效的激励机制设计，再好的顶层治理结构设计也无法真正执行。联盟体成员之所以愿意跟厂家合作，本质还是利益驱动，赚钱才是硬道理。传统联盟体模式之所以把更多资源投入在联盟体成员激励上，也是看中了物质激励下的短期效果。短期效应能否转变成长期黏性，核心在于是否能够形成持续动销。
一个产品的渠道利益大小是相对的，也是绝 对的，相对的是指与竞品的对比，不可能无限的比竞争对手各环节利益大；绝 对是指基于自身产品成本限制，也不可能无限投入，所以一定要做好联盟体运营中各环节利益分配，不仅包括联盟体层面，还要包括消费者层面。
1、联盟体层面利益分配一般包括三个方面：产品顺价利润；季度年度分红；模糊奖励。根据产品是导入期还是成熟期来决定联盟体成员顺价利润的大小；根据任务完成时间进度节点决定季度和年度分红大小；根据价格管理和激励手段的要求决定模糊奖励的形式和金额。通过将联盟体层面渠道利益进行有效设计和组合，极大化降低一次性投入所带来的价格管理和产品生命周期问题。
2、消费者层面利益分配则包括两个方面：购买利益和日常服务。购买利益是直接购买行为发生过程中获得的利益如节日促销、宴席政策、产品红包等；日常服务是除了物质激励外，通过有效服务手段来提升核心消费者黏性，如回厂游、旅游、品鉴会、生日福利、各种体验活动等。多样化的消费者促销推广和互动沟通，会逐步提升消费者对于品牌和产品的忠诚度、美誉度，激发消费者主动购买的行为动机。
将有限的资源合理配置，满足渠道和消费者各环节的利益需求，在联盟体成员的推力和核心消费者的拉力上进行科学有效的投入设计，以持续动销为利益分配的根本方向，方能实现各利益相关方的多赢。
传统联盟体通过资源交换获取对应的利益回报，如厂家看重联盟体背后的核心消费资源，联盟体成员看重厂家的利益政策和支持，以及优质产品资源。这种资源交换更多看重利益的价值，通过利益手段来绑定利益相关方，在这过程中厂商合作仍然是1.0版本，仍然只是较为松散的一种状态。
根据西方渠道关系理论，渠道关系被分为六种权力类型，即：奖励权、强迫权、法定权、认同权、专家权和信息权。而奖励权、强迫权和法定权归属于强制性渠道关系范畴，更侧重于惩罚因素和法律因素；认同权、专家权和信息权则归属于非强制性渠道关系范畴。现在大部分联盟体模式都是从强制性渠道关系出发，并没有真正实现联盟体模式中厂商的充分融合。
未来的联盟体模式要充分实现厂商之间在技术、信息、能力等软性领域的协同，厂家从赋能的角度为联盟体成员提供诸如二维码营销的核心消费者数据分析、订单软件系统、线下终端新模式培训等各种解决方案，帮助联盟体成员快速成长，精准营销；联盟体成员也可以协助厂家进行核心终端开发、核心消费者联合营销、价格管理等项目，当然这些也都得嫁接在治理结构完善和利益分配优化的基础上，通过非强制性渠道关系的构建有助于降低渠道冲突，实现厂商利益的更大化。
一起抱团取暖，通过构建不同形式的联盟体模式实现规模的快速扩张和能力的共同成长，增强抗风险能力，但不管什么样的联盟体形式都要秉承双赢的初心，达到形式和内容上的真正联盟，在新的时代让联盟体模式焕发新的生命力！（文章来源：文丨丁平 华策营销策划管理有限公司）