白酒工业是食品工业的重要组成部分，是国家的重要税收来源。从总体趋势来看，虽然较近几年白酒产量有所降低，规模相对有所缩小，已经由快速扩张时期发展到相对稳定期，但近几年来，产量、产值、税收、销售收入、企业数量、基建投入等仍在持续增长。2004年规模以上白酒企业986家，共生产白酒311.68万千升。销售收入612..30亿元，完成税收100.08亿元，累计完成工业总产值659.30亿元，白酒产量仍然集中在主要产区和骨干企业，白酒产量前5个省区的生产量为173.44万千升，占全行业比重55.65%，这五个省份分别是山东、四川、江苏、河南和安徽。
2005年我国规模以上白酒企业940家，吸纳从业人员30.24万人。2005年白酒总产量349.37万千升，同比增长15.03%。白酒经济效益实现较大增长，规模以上白酒生产企业累计销售收入722.65亿元。
2005年白酒总产量349.37万千升，同比增长15.03%，实现了自上世纪90年代中期以来较大的增长幅度。拥有市场品牌的白酒骨干企业生产量同比均有所增加，产量较大的10家企业完成产量53.29万千升，占全行业总产量15.27%，
2005年白酒行业产量和经济效益的同比增长，主要源于企业产品结构的调整和市场消费需求稳定。由于白酒行业税收负担过重，生产中低档产品的企业仅能获得微利或亏损，2005年，企业又受到能源、运输和原辅材料价格上涨的压力，为消化涨价因素，企业加大了产品结构调整力度，许多企业新开发了中产品投放市场，或加大了原有中高价位产品的营销投入，一些供需旺盛的名优产品也先后调整了出厂价格，剑南春、五粮液、茅台、国窖、水井坊等出厂价先后上调了十几至五、六十元不等，使白酒骨干企业的销售收入和实现利税出现较大幅度增长。
2006年开局白酒销售延续良好局面，一季度规模以上白酒企业产量100万吨，2005年同期为82万吨，同比增长21.95%，行业实现销售收入243.1亿元，同比增长22.45%，实现利润总额33.58亿元，同比增长29%，产品销售税前利润率13.82%，同比增长接近一个百分点。2006年对于白酒企业来说是一个利好年。
消费市场的逐步理性、成熟及销售市场愈演愈烈的竞争，在—定程度上可能会延缓白酒经济的复苏，但决不会阻碍其发展。白酒行业会迎来真正属于自己的春天。
本报告先介绍了白酒相关特性，然后对我国白酒行业进行了深入分析，随后对我国白酒市场以及高端市场进行了阐述。接着对各种香型白酒、保健酒等进行了细致透彻的分析，并且还对我国主要造酒企业和白酒制造业的竞争格局进行了阐述，较后对白酒行业的投资以及发展前景做出了科学地预测，是你全盘把握白酒制造业不可缺少的重要工具
随着市场的发展，白酒营销中的渠道开发越来越受到企业的重视。在白酒市场发展的初期，由于市面上竞争的产品有限，大部分名酒企业一直沿袭“大渠道”的营销思路，即在每一个省设立总经销或者总代理，利用总代理、总经销的供应网络来保持市场供应。例如“五粮液”“茅台”到现在依然沿用这种“大渠道”的渠道策略。对于名酒来说，由于品牌的消费群体固定，销售渠道相对单一，并且名酒的价格透明度高，因此，“大渠道”有其存在的理由。但是从企业营销管理的角度看大渠道，这样的渠道却存在致命的弱点———就是营销管理、品牌管理被弱化到较低水平！这些名酒因为有大渠道的优势，所以就懒得建设完整的营销系统，对区域市场的销售采用价格调控、产品调控的策略。一年顶多开两次我国性的订货会，把定单分配完毕就万事大吉了。这是五粮液、茅台们的常规套路。从这种粗放型的大渠道的规划来看，弊端是显而易见的，但是，由于名酒，特别是五粮液和茅台在消费者心目中的品牌地位是不可超越的，因此，这种渠道模式有存在的理由。
一些名酒已经意识到这种大渠道的弊端，开始着手对渠道的细化。泸州老窖就走在渠道细化的前列。在广东市场，由于泸州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在广东的销售是以亿元来计算的。但是在2000年以后，她的销售和亿已经有了很大的距离了。在这个时候，泸州老窖开始了反思，也开始了广东市场的新动作。原来，泸州老窖在广东有五个经销商，都是糖酒公司，基本上不直接做市场，更不用说终端维护了。从2002年3月份开始，泸州老窖开始了渠道细化运作，实施渠道重心下沉的策略。泸州老窖把以前的5个经销商砍掉四个，只留下一个做物流。接着，泸州老窖开始了重新招商。到目前为止，已经拥有40多个经销商，而她的较终目标是在广东找到60-80个经销商，实现全省市场的覆盖。从经销商数目的增长我们看到了泸州老窖的在渠道、终端上的新动作。通过一系列的调整，泸州老窖开始在广东各地收到明显的效果。
从白酒渠道的实际情况分析，渠道重心下沉已经成为众多白酒企业的选择，这种选择是市场竞争逼迫出来的，是营销进程的必然，也是白酒营销渠道科学化、理性化的表现。目前在市场上品牌表现优异的白酒企业，都是从渠道下沉、市场重心下移中受益良多。“金六福”虽然是五粮液的嫡传，可是他的营销渠道上的成就在目前的白酒行业中无出其右。“金六福”的城市市场，无论是一级城市，还是二级城市，渠道的规划十分合理。庞大而且有序的销售渠道支撑起“金六福”的品牌传播，很自然，很快取得了白酒市场的市场份额。“小糊涂仙”的成功也是这样。反观那些以圈钱为目的的买断品牌，妄图利用别人的品牌资产，实施大渠道策略，较终因为品牌度、市场信任度以及营销管理技能的严重欠缺，导致市场崩溃，经销商反目。
因此，一个新的白酒品牌在进行渠道规划的时候，首先必须考虑的是渠道下沉，市场重心下移。因为大渠道的市场资源是十分有限的，市场的覆盖面狭窄，企业很难在一个广泛的区域进行渠道的精耕细作。在以往白酒企业的大渠道运作中，企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场。受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费；也无法搭建品牌表现的平台，容易造成广告资源的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城———乡镇———村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化市场对于竞争激烈的白酒区域市场十分有益。例如在广东市场，任何白酒品牌想取得成功，都必须进行渠道细分。同样的珠江三角洲，广州、深圳的白酒消费大相径庭。这一点我们可以从啤酒中得到启发。广州市场的珠江啤酒实力不可谓不强，但是就是无法打入深圳市场；而深圳流行了几年的“金威啤酒”同样在广州找不到立足的地方。白酒品牌也是一样，如果采用大渠道，那么对于这样的消费市场，不进行细分根本就无法实现品牌的传播！
细化市场也反映在对经销商的选择上。由于渠道战略发生变化，相应的，企业的销售管理体系也产生变化。随着渠道下沉，区域市场的销售管理机构也下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。把市场敲碎，把网点铺开，把网络做大，犹如蜘蛛织网。与此同时，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到服务于渠道网络上众多的区域性经销商。加强对区域性的经销商服务与管理，就可以让渠道更加扁平，渠道运作的速度和效率大大提高，从而加强了品牌在市场的表现。广东市场的“皖酒王”从湛江起步，采用细化市场，渠道下沉的策略，一路从中山、顺德、佛山、广州、东莞、深圳沿线开发，甚至在东莞市场，由于其城市分布的特殊性，它的销售渠道建设是以镇为单位的。但是，这种细化的市场策略促进了“皖酒王”在市场终端的表现。总之，营销环境的变化要求白酒企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。