和众多有着百年历史的酒庄相比，CASTEL还很年轻。它在1949年建立时，只是一家家族作坊式的葡萄酒经销商。随着规模的扩大，上世纪五六十年代建立了自己的灌装工厂，七八十年代开始收购葡萄园。
仔细研究它的发展路径，会发现1988年并购Nicolas葡萄酒公司是其重要的转折点之一。与传统酒庄的经营方式完全迥异，对渠道的热情超乎想象。Nicolas的葡萄酒连锁专卖店遍布法国乃至欧洲，CASTEL的新产品总是被放在橱窗里较显眼的位置。有了渠道，就意味着掌握了前列手的消费数据，这让它之后的任何一次收购都有的放矢。CASTEL在欧洲的第二大市场——英国的战略也同样如此，英国本土连锁巨头Oddbins发挥着的作用。
而CASTEL在上世纪末进入时，却没有复制其在欧洲的经验。原因很简单，那个时候的人对葡萄酒完全没有概念，用老毕的话讲就是“红酒兑雪碧的日子”。此外，国内跟欧洲的消费结构也存在差异，法国的葡萄酒销售几乎全来自于个人消费，而在，葡萄酒是品，大部分都流向了礼品市场。因此，自建渠道首先要面临市场热度的考验。
1998年在廊坊建立的前列个灌装厂经营并不好，真正的转机来自于和张裕的合作。CASTEL想要加快步伐，而张裕那时在北方并没有灌装工厂，所以双方一拍即合。之后在烟台建造的“张裕·卡斯特酒庄”让双方的合作达到顶峰，那也是的前列座化酒庄。
依靠张裕在国内的影响力和渠道优势，卡斯特声名鹊起，这种联合品牌的运营模式让CASTEL的销售量呈几何级数般的递增。2004年，张裕的销售额增至25亿元，利润突破6亿元，同比增长20%以上，张裕·卡斯特也同比增长50%，贡献。
但联合品牌的弊端也日益凸显。随着销售规模的不断攀升，双方开始出现利益分歧点。本想借着张裕改制的机会，通过收购股份来扩大话语权的CASTEL未能如愿。2005年，烟台国资委将张裕集团33％的国有产权转让给另一家公司，此前大热的CASTEL意外落选。在这种情况下，联合品牌下的经营规模已经开始束缚CASTEL的发展空间，寻找新的运营模式刻不容缓。