白酒行业调整在继续。面对日趋激烈的竞争，区域性白酒企业如何突破现有瓶颈，获得增长的动力，如何面对中低速常态化的行业形势及省内外一二线品牌的大举进攻？这使得区域名酒的形势更加严峻，逆袭增长更具挑战性。
沈酒集团，作为一家集白酒研发生产销售、文化传播、贸易、高新技术工程为一体的现代化集团公司。在是一家“一门五虎将；浓清兼沉酱”五种香型系列产品结构并良好组合的白酒企业。在此大形势下，面临着更多思想上、决策上、基层执行上的挑战。沈酒集团需以更高的标准要求自身，做出快速、果断、准确地市场决策，从观念上、营销战略以及创新意识上寻求新的转变和新的突破！
卓鹏战略认为，区域名酒企业要全力推进三大聚焦策略、四大营销模块升级：聚焦核心市场、聚焦核心产品、聚焦核心大商，实现战略老品畅销化管理、实施全网工程、实施定制酒营销升级、实施移动互联网布局。
区域名酒“三大聚焦”策略
1.聚焦核心市场，实施全网工程
针对企业核心销售区域深化执行全网工程，实现路路通、店店通、村村通全网工程。
执行要点：以企业所在市为核心，以周边区县为作业单元，实施全网工程，通过四个占有：核心价格带占有、核心渠道网点占有、核心消费者占有、核心广告位占有，实现路路通、店店通、人人通，终实现无盲点全网占有，实现企业在核心市场3000万元、5000万元、1亿元的销量突破。
实施节点如下表所示：
表一：全网工程实施五步骤
2.聚焦核心产品，培育超级品系
首先，要聚焦战略老品，制定老品止滑、保量策略，确保年度销量。
执行要点：2013年以来，各大酒企面对低靡的行业形势，纷纷推出腰部新品，推新在保持品牌的活跃度与提升势能方面都有积极的作用。
但要明确的是，保持战略老品的畅销才是企业业绩长青的重要环节。战略老品不仅发挥着现阶段保量的作用，还是当下乃至未来一段时间内销售业绩来源的重要构成部分，承载着企业的造血功能。建议围绕五个方面进行保量止滑：分产品定政策、捆绑式做陈列，推拉手段要模糊，价格维护是关键，更新换代不可少。
其次，要实施四个统一，培育“3-8” 线战略性超级产品。
执行要点：“3-8”线是区域名酒企业的生命线。要毫不动摇地培育起“3-8”线企业战略产品，打造战略产品形象，持续培育核心市场消费，逐步实现销售规模化、市场板块化。
“3-8”线超级品系培育策略：做到四个统一，即价格刚性统一、管理刚性统一、操作相对统一、推广相对统一。
实施三步走策略：
首先摸网点：针对具有销售3-8线价位产品能力的终端进行摸排登记，同时针对竞争对手重点终端进行摸排（年销售50件以上终端），并根据竞争对手制定相应具有竞争力的终端进店及建设政策；
第二步扫盲点，根据摸排的有效终端进行扫盲，抓有效覆盖率，凡有竞争对手的终端就有我们的产品，凡有销售同等价位产品的有效终端就有我们的产品；
第三步建重点，密集织网贯穿始终、县乡村三级市场下沉织网建设贯穿始终，核心餐饮、核心流通建设贯穿始终，终分级实现核心终端200～400家（县级市场200家左右，地级市场400家左右）。
再次，要依托大众光瓶产品，快速回笼资金，实现密集分销。
执行要点：大众光瓶承载着企业快速回笼资金，构建大众低端销售氛围及部分市场信心再造和驱逐竞品的作用。大众光瓶产品也要做到上文的“四个统一”；同时，根据光瓶酒操作规律进行系统化运作，实现三个“快速”，快速实现密集织网，快速实现乡镇分销，快速实现样板终端打造。
，聚焦竞争对手，开发格斗性产品，对竞品展开“围剿行动”
执行要点：锁定一两个价位的竞争对手，针对性地开发格斗性产品，进行市场围剿行动。此类产品市场政策要以竞争对手为标杆进行制定，灵活、机动、有竞争力，因此此类产品市场决策权要下放到各县级办事处，与经销商共同主导运作市场。
实施节点如下表所示：
表二：“围剿”竞品的步骤
3.聚焦核心大商，实现厂商一体化
首先，聚焦核心大商，制定一对一“包”服务，实现厂商一体化发展。
执行要点：针对重点地区经销商实施一商一策，在重点产品运营、市场推广、网络建设、组织规划层面，做到优势互补，资源共享，利用企业的智囊优势、管理优势、品牌优势、资源优势，为重点商户提供一对一的“包”服务，系统提重点商户的整体市场运营能力、市场服务能力、队伍管理能力，促进厂商一体化发展，实现长远发展。
其次， 外埠聚焦若干个县级市场，依托优质经销商，依托“3-8”线共卖产品，实现快速发展。
执行要点：外埠积极开展经销商培育工作，外埠拓展模式转变为“农村包围城市”“腰部带动全局”策略，聚焦发力县级优质客户、聚焦发力3-8线腰部产品，这一策略应纳入企业长远发展规划，确定“腰部扩张、以点破局、培育储备”战略发展策略。
通过持续优化渠道，完善经销商管理体系，建立与优质经销商共同发展机制与战略经销商培育机制，发育潜力经销商，开发优势经销商，培育战略经销商，成熟一个培育一个，发展一个成活一个，聚焦优势资源，聚焦县级模式、聚焦大众产品， 实现企业与经销商共赢发展。
县级经销商聚焦培育工程：由外埠大区申报核心县级市场（前提条件是该市场具有潜力经销商），再针对样板市场进行走访调研，制定一对一实施方案，由商家主导渠道，厂家主导品牌进行执行。
再次， 强化营销平台的打造，强化“团队狼性”建设，打造一支灵活机动的“弯刀队”。
执行要点：以“、务实、规范、有力”为着力点，强化各个销售平台的独立作用，形成比赶超氛围及能打硬仗的团队作风，打造学习型组织。同时进一步强化执行力建设，强化“效率就是执行力”的理念，强化团队狼性管理，提高执行力就是端正工作态度，改进工作作风，坚持高标准、严要求、快节奏的做好每一项工作。
实施节点如下表所示：
表三：强化打造营销平台的落地策略
区域名酒四大营销升级
1.实施战略老品畅销化管理
对于酒企来说，老产品是其生存的根基。在上个黄金十年之中，强烈的市场需求使产品销量得以飞速发展，但是很多老产品的品牌和渠道并不扎实。现在消费者更加理性，选择白酒考量因素更加化、务实化。
如果老产品在品牌、产品、渠道等方面不做出改变的话，老产品终究要被市场淘汰。老产品一旦失去市场信任，将对企业造成重大的打击。让老产品重获增长的力量是企业发展的核心环节。实现畅销化管理不是依靠某一个点的提高，而是企业运营链上各环节打通的结果。
畅销化管理的科学五步法：品牌保鲜、产品升级、价格管控、模式可控和管理刚性。只有通过五方面的系统整合，才能帮助企业巩固老产品的优势地位。
近几年，沈酒集团一直注重畅销化管理，通过完善产品线的布局，在畅销化管理上取得优异的成绩，年产值高达36亿元。
2.实施全网工程
县乡村市场白酒容量。自从2012限制“三公”消费后，县乡村市场增长势头已经超过了城市市场。县乡村白酒市场的消费潜力尚没有挖掘，未来几年，县乡村市场将成为白酒企业销量增长的重要战场。
当今企业应该结合农村市场的消费者特点和消费环境，打造一套适合企业渠道下沉的方法。卓鹏战略提出了白酒县级市场“城乡联动工程”五轮驱动模式，帮助企业在定模式、扫盲点、建重点、搞氛围、抓维护五方面进行下沉改革。笔者认为，只有系统化的渠道下沉运作才能让企业真正实现县乡村市场的覆盖和掌控。
3.实施定制酒营销
大众时代从“白银时代”到“名酒的民酒趋向”，开辟新的卖酒通道已是各大名酒厂商迎接多样化需求的必经之路。在大众酒消费时代，100～300元及百元以下是企业争夺的焦点，而在渠道上，“三宴”和县乡市场则是企业争夺的焦点，这种争夺的热度不会弱于前几年对团购渠道的争夺。
满足于大众化宴席、大众化政商务、大众化商业资源的定制需求已呈现出的市场潜力，在介于大众化定制酒广阔的市场空间下，区域名酒应该在大众化宴席定制酒、大商大众化产品定制以及尊享私人定制方面展开了系统化部署。定制酒将成为企业重要的增长点。
4.实施移动互联网布局
在前一个时代，信息和人是分离的，信息有其载体，报纸、电视、广播、网络等等，人需要从各种载体上获取信息。而移动互联的产生，信息和人是结合在一起的，人通过手机等移动终端获取新闻视频等各种信息，同时通过微博和朋友圈进行分享和传播。带来的结果，消费获取信息变得碎片化，传播方式变得圈层化。
移动端比起PC端与消费者连接更为紧密。移动端的布局，是企业打通线上线下的工具，是企业完成O2O闭环的关键。卓鹏战略认为，移动互联的整合营销将是企业决战未来的关键。
现在企业应该提早完成对移动端的布局，结合圈层传播，获取泛粉丝人群，通过高质量的内容输出，有节奏地进行热点爆破，完成移动端+PC端全网化营销构建。