当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时，其他大量的经销商群体还在固守：固守本土优势、固守自己熟悉的销售方式；竞争激烈到今天的程度，我们仅靠辛苦积累下来的一点资金和现有运作方式，还能走多远？
当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时，其他大量的经销商群体还在固守：固守本土优势、固守自己熟悉的销售方式；竞争激烈到今天的程度，我们仅靠辛苦积累下来的一点资金和现有运作方式，还能走多远？或者说还能守多久？辛苦多年，你是否在本地行业内掌握话语权？如果掌握了，还能掌握多久？你现在的经营方法，能不能传袭到你的儿孙甚至更远？
作为新时期的经销商我们不得不考虑白酒竞争环境带来对经销商自身的影响，面对上述问问经销商朋友应该深思，原有的经销模式、营销思维是否能迎合时代发展的要求，笔者认为新时期的经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑：
精耕细作大于本地优势
白酒的经销商为什么能成为经销商？我们经过分析总结不难发现，能做经销商的都是有本地关系、本地网络或本地其他资源的中上层人士，经销商起源本地是当地土地，是本地山神，孙悟空本事再大也要靠土地爷帮忙，正是这种现状才使得白酒经销商在一定时期内才固步自封，同时也正是这种原因才使得部分经销商落伍。
随着经济环境及竞争环境的变化，商业社会及公平竞争的秩序已经建立，“土地爷”不需要玉皇大帝封，谁有本事都可以干，一个县，一个乡镇，名列前茅的、拥有稳固的网络资源的，才是真正的土地爷。
网路渠道是基本资源 ，渠道为王是当前快速消费品的基本特点。渠道到底掌握在谁手里？渠道究竟如何掌控？笔者认为：精耕细作是不二法门！新时期的经销商要改变以往坐商思想，逐步向行商或赢商的方向发展，主动精耕市场，配合厂家从长远的眼光去考虑市场，但既不能完全依赖于厂家，完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板，需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商！能够真正获得厂家认可的，正是经销商对渠道的现在和未来的掌控能力！
从事快消品营销的人员都知道渠道公式：铺市数量（铺市率）X单店销量X维护力=实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外，铺市数量是硬性指标解决消费者能买得到问题，单店销售量和维护力是软性指标，软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素，具体包括：终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作，系列组合策略配合顺畅，目标自然顺利实现。
团队建设大于网络建设
的经销商起源于本地，同时也起源于家庭式经营，新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升，首先家庭成员也要有明确的角色分工，然后是互相配合，不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。
其次是培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己核心团队，通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大，网络及团队日益完善，经销商难以亲自掌控所有的渠道网络，通过业务人员来帮助维护掌控网络，业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络，业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是，所以经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。
和厂家的业务人员良性互动是借力，是资源利用，是自己发展的机会。自己的业务员，不仅仅是送货员，更是你的“亲情大使”；除了卖货送货更多的是及时了解店家动态、加深合作关系、提高配合度；如果你的助手永远停留在送货和帮工的角色上，你在本地做大都会有障碍，更不要说扩张到其他区域。厂家业务员，除了“送政策、搞促销”以外，更主要的，是壮大经销商的声势和势力范围，厂家业务员带来铺市率，带来政策和优惠，也带来好的操作方式，自己的业务人员跟进和配合，有利于扩大和掌控网络。
战略结盟大于差价政策
结盟本地品牌是条好路。本地商家和本地厂家结合，是双重本地优势复合，和外地品牌或“”结合，不一定长久。虽然本地企业政策弹性不大、地位不高，尤其白酒行业，这一条非常明显但白酒巨头，玩的是资本，看的是实力，要的是份额，小经销商（哪怕是暂时的）不是他们尊重的对象，不会为你网开一面或特殊照顾，本地厂家对本地人有天然亲和力，关键是需要本地厂商联手发掘这种天然优势，联手稳固“乡情”！
白酒寡头垄断正在进行但尚未完成，所以给地方白酒企业留下了一定时机。五粮液是大资本，不会在某个小区域内和你硬拼；茅台是老，顾忌品牌身份，不太愿意屈尊，剑南春、水井坊等则规模仍有一定差距。我们要阻击的是二三线比我们强不了多少、靠不正当竞争败坏市场风气和规则的杂牌的侵扰。
结盟不仅仅是利益关系。虽然利益是商业合作的基础但战略结盟就不仅仅是利益关系，还需要一点远见。比如，看看是否能在相对长一点的时间内，获得更大的利益；比如，是否因为做好了一个别人不看好的品牌而让同行刮目相看、获得更高的行业认同。许多经销商，就是在与看似有风险的新产品合作成功后壮大起来的；
作为地产品牌，一定会获得很多诸如政策方面的支持；这是留给战略合作者分享的。既然这样，在选择合作品牌时，除了销售政策和差价以外，我们还应多考虑其他因素；比如，双方在渠道上配合的密度；比如，今天这样的培训，双方怎样共同多搞几次，共同提高技能。
品牌运营大于卖货
传统经销商仅仅是卖货，会有不择手段打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等等短期甚至自杀行为产生；作为新时期品牌运营商不仅仅卖货，已经开始整合自己和厂家资源，真正帮助厂家在区域内做强，所以我们称之为运营商。帮助厂家做强的同时，经销商就在不断获得行业认可、获得行业地位、获得话语权。
品牌运营商三大特点：全局性和整合能力、战略意识、合作深度大。全局性和整合能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来；战略意识不仅仅考虑眼前现金收入，至少会想到一两年以后甚至更远；合作深度大是指和厂家的合作，更多考虑整体区域市场的成败，在此基础上再考虑利益化。
现今经销商已经很难慢慢积小胜为大胜，经销商商已经错过到处是黄金的上世纪八、九十年代，随着环境及竞争的加剧，要求经销商一开始就考虑全局和综合因素，否则在一个区域内养家糊口问题不大，如果想脱颖而出基本是妄想。基本建设部牢靠，大品牌随便来一支团队，扫荡一下，都是经销商难以承受的。所以经销商需要一开始就从全局高度看清格局，尽早结盟，避免被大品牌压倒。我们要一起赢在还没有做大的时候：赢在意识和方法上。
当地话语权大于一时的销售量
销售量是营销人员及经销商孜孜追求的结果与理想，笔者认为销售固然是很重要，但当地区域内经销商话语权比销售量更重要。销量可能是暂时的，销量大，可能因为政策好，或者可能是自杀性投放造成的暂时现象；销量大，不一定说明市场做的；销量大，利益或利润未必化。笔者服务潍坊某白酒企业，企业在潍坊区域上量产品年销售额5000多万，销售量可谓不小，但经销商经销该产品每箱毛利润仅为2元左右，窜货严重市场管理混乱，我们能说该产品销售的好吗！
利益化一定是长期的。利益化是在一个或几个以上经营周期内实现的化不是短时间内的化；利益化，需要稳定，需要认可度，需要口碑，需要话语权甚至权威。
经销商话语权是长期利益，话语权是利益化的。所谓经销商话语权是指经销商运作品牌的质量、渠道网络的多少、渠道网络对经销商认可度与信誉度及消费者对经销商认知的综合评估。经销商一旦获得话语权，将不会轻易丢掉，但话语权不是用来和厂家讨价还价，而是可以为你所在的市场增强秩序，获得稳定；话语权可以使厂家更信任你，话语权也能使消费者更信任你，话语权就是经销商自己的品牌。
白酒行业惨烈竞争要求经销商必须发展。白酒是竞争的快消品领域，经销商不发展，守不住以往打下的基业；经销商的发展必须跨越式，而不是跟进式，跟进式必然受制于他人，失去竞争优势。
经销商跨越式发展源于理念与思维方式。式经销商发展，必须经常更新知识、更新观念。经销商整体是重要力量，但是单个的经销商往往因为没有品牌优势，只是被选择对象。借用政治的一句话“发展是硬道理”，经销商亦是如此，不进则退是亘古不变的准则，希望经销商朋友能找到适合自己的生产、发展之路。