关乎生死存亡的疫情打乱了经济和社会的正常节奏。但经历惨痛经历，疫情终将过去，工作依然继续，生活回归平常。
疫情对经济和社会的影响，有些是短期的，有些是长期的；有些是显性的，有些是隐形的。从对酒业的销量影响来看，消费短期下降，全年业绩承压。疫情改变不了竞争格局，但会进一步提升行集中度。一部分中小酒企很可能由于余地较小或现金流不畅而出现困难。
由于真正采取隔离措施时间在1月23日，所以单从业绩上来看，对酒厂和经销商在春节期间的销量影响并不大。但酒业新零售门店因为停业受影响较重，酒业新零售模式在国内还处于初级阶段，加上疫情的重创，疫情后的酒业新零售发展的不确定性增强。
一、疫情之下再看酒业新零售
新零售概念的界定不一而足，没有统一的定义。新零售发端于线上增长速度放缓、一些线上平台采取互联网等技术主动走向线下，和门店合作来增加业绩的提法。因区别于自身原来线上零售业务，故称之为新零售。
大多酒业新零售企业始自酒类经销商，然后下延开设零售店、然后开了多家连锁店，在互联网大潮下，又开加入互联网技术。我们发现，不管始自线上还是线下，终是线上和线下的融合，凡是拥有门店，同时又采取互联网技术的酒类零售，都称之为新零售。
我的基本观点是：新零售连锁品牌崛起是大势所趋。疫情对新零售短期是影响，长期是发展机遇。从消费端来说，关系的归关系，商业的归商业。与关系营销相比，酒类新零售交易成本更低、更节省时间、更加轻松，人际交往成本低，符合消费者主权时代的要求，符合90、00后的购买习惯。
新零售直接弱化了烟酒店的生意。单个的烟酒店面对线上的技术门槛要求而无法与拥有连锁规模优势的新零售商竞争，而逐步弱化为便利店，流量和订单来源受到限制。如春节前某品牌新零售企业的其中一家店，在店内一单能按市场价成交近30件飞天茅台，足见新零售的生命力。
酒业新零售是未来商业流通变革的趋势。从价值链来看，无限靠近消费者永远是对的。新零售本身与传统酒业流通相比，明显地贴近消费者了，因此也是酒业流通商转型的方向。但是由于疫情带来的门店停业、单位延迟上班等影响，酒业新零售也面对前所未有的压力。
春节期间，大多零售门店由于没有完全销售而处于被动停售，造成库存偏大，房租、人员费用、财务费用并不因为停业或客流减少而减少。作为酒业商业领域新兴的新零售业务，疫情对消费者购买方式的深远影响，酒业新零售将面临前所未有的挑战，需要加速变革快速应对。
二、酒类新零售三大挑战
后疫情时代下酒类新零售企业，将主要面对三大挑战。
1、对先进技术的理解和应用能力的挑战
互联网技术已成为现代社会的基础设施。技术进步与迭代是推动企业变革的根本逻辑。
在技术应用较早的企业，特别是如腾讯、美团、淘等为代表的企业，在依托“AI人工智能＋大数据”对消费者快速响应服务方面走在前列。2020年是5G商用之年，而“AI人工智能＋大数据＋5G＋区块链”技术的结合和应用，将给很多的很多行业带来翻天覆地的变革。
酒业新零售，在保真、快捷、方便、成本低、人性化等多个方面体现出更高的效率，才是区别于老零售的关键。而先进技术是提率的工具，那些所谓技术派的互联网公司往往以居高临下的姿态来挑剔和甚至鄙视传统企业。由于技术本身是有一定门槛的，这也是传统酒商在很多时候被动的原因之一。
因此，对酒业新零售来说，主动针对性跨行接触技成为公司为发展的必须。从这个意义上来说，对互联网等技术的快速学习、结合及应用是酒业新零售企业的一大挑战。
2、洞察和应对消费者变化的挑战
消费者变化主要有理念和购物方式两种。从代际差异上来讲，90后作为互联网的土著居民，消费习惯和方式已经和前辈们有了明显变化。
00后甚至就是为互联网而生的。由于没有经历过饥饿年代，90后、00后的消费理念，也和前辈们大为不同。那么这次疫情之后呢？人们普遍更加珍惜自己的生命，更加注重健康生活和工作，为了赚钱牺牲健康的事情会越来越少了，更加注重亲情了，家的概念也增强了，更加注重健康饮酒了。
为了规避人群聚集、节省时间，更多地选择足不出户、线上下单、线下配送的购物方式。疫情带来的隔离让人在家更加熟练移动互联方式，并逐渐成为一种习惯。这会对不同价位、不同属性的酒业新零售企业，如何满足和适应消费者这些新变化提出挑战。
3、线上线下融合带来的业务模式升级的挑战
互联网技术下的信息流（传播）、资金流（支付方式）、物流方式三个交易要素的分离和再组合，构成了不同交易链条和消费场景。消费者根据不同的需求，选择不同的场景和方式。
由于交易要素分离，在交易过程中需要商品（库存）在线、交易在线、实时数据在线。多个场景和多个方式的并存，模式更加复杂了，对新零售企业的管理和规划提出了更高的要求，需要从顶层设计上做好业务融合、价格管理、门店规划、品牌传播、组织转型等多方面的工作。
由于业务模式复杂化，需要配套做好经营要素上的“加减乘除”。既要认识到线下门店存在的必要性，又要认识到线下门店变革的紧迫性，更要认识到线上线下融合的战略意义，还要把握好各个要素的综合平衡以及转型节奏。线上和线下互为引流和支持，规模和利润平衡，终实现企业的可持续发展。
如何适应新形势下门店布局和管理成为重要的命题。由于门店是重资产投入，也是当前新零售财务亏损较多领域。疫情带来的门店停业的损失。相关费用并不因为停业或客流减少而减少。线上购买逐步增加，依靠高大上的门店规模引流模式很难持续。门店的规划、布局和产品管理成为非常重要的命题。
这是一个犯不起战略性错误的年代。以上三大挑战，在后疫情时代，会持续强化和放大。新零售企业要深刻认识到应对变化的紧迫性，认清形势，找准方向，加速转型。
三、酒业新零售六大重塑
新零售企业转型的目标是什么？如何转型呢？战略路径是什么？关键战术又是什么？需要注意和配称的系统又是什么？下面思考了一些发展建议。
酒类新零售企业转型和升级的究极目标，是成为价值链环节中不可替代的环节，成为目标消费群体非常依赖的商业品牌，成为非常具比较竞争优势的率企业。酒类新零售企业，角色仍属于商业企业，是实现厂家产品到消费者的中间商。因此，其经营要兼顾上、下游和同行竞争三个方面。简单言之，就是要成为比竞争对手更有效率满足消费者的中间商。
围绕三大目标，从战略应对上是做好六大重塑：
一、战略重塑
新零售企业大多是名酒、区域龙头的区域经销商，销售业务主要以对B端的批发和企事业单位的团购为主，多是资源型企业。当新零售逐步成为其主要转型方向的时候，原来的资源和能力不能支撑新的经营要求，核心的战略路径需要重塑。换句话说，过去批发和团购需要的能力和优势，在新形势下需要重新塑造。
1 竞争优势重塑
目的是打造结合资源和市场竞争格局下的比较竞争优势。新零售企业有性布局的，也有区域布局的；有以名酒为主的，也有以进口葡萄酒为主的，还有以包销品牌为主的，也有烟酒店升级版的。
从竞争的角度讲，不同类型企业的比较竞争优势不同。如区域性新零售，更多强调对消费者快速反应和区域特性，如依靠高密度的覆盖和更本土的文化亲情，和20分钟内送达，就是一个很好的比较竞争优势。
2 新零售酒业战略方向及关键战术的重塑
战略来源于选择。是选择成为区域性还是性的；是成为葡萄酒为主还是以白酒为主；是以名酒为主还是以大众产品为主。这需要结合资源和竞争进行认真选择。除了资源特别丰富的企业，大部分企业还是优选区域性。
支撑战略落地的关键性战术是胜出的前提。拿军事的例子来说明关键战术的重要性。解放战争胜利之所以能比预想的提前，很大程度上，是在毛军事思想“集中优势兵力各个歼灭敌人”的正确指引下，粟裕将军在山东和苏北、华北指挥的大兵团作战下灵活机动的运动战这一超关键战术的运用，运动战是估量敌人实力、时间、空间之后，制造或抓住战机来打赢战役。
运动战在不同的环境下，又机