对于连锁经营来说，单店盈利是核心痛点。
那次采访中，同城酒库电子商务有限公司创始人宫全生一语道破天机，“很多的零售企业，能成功的本质是成本控制得好、效率高，服务比较细腻，关键是单店的盈利性很强”“不能全靠模式，模式不足以支撑健康可持续的项目，只有把基本的东西做健康了才行”。
疫情之下，餐饮、零售行业步履维艰。不久之前，曾号称北京的全时便利店停业，甚至还引发了一波关于“疫情改变生存法则”的大讨论。
但在同城酒库，不仅门店运营稳步增长，甚至更显优势，疫情似乎更像是同城酒库的“试金石”，越是艰难越是尽显风采。
据了解，2月份，同城酒库仍有部分门店盈利达到了120%；到2月底，所有门店全部恢复正常营业；3月初，同城酒库销售业绩恢复了80%；到3月底，所有门店全盘复苏，盈利甚至130%的门店，不在少数。
一个区域性酒类连锁企业为何能持续盈利？云酒团队再次前往山西，一探究竟。
同城酒库“进化论”
8年前，在酒类市场因打击三公消费陷入低谷的背景下，同城酒库选择启程。时至今日，其已经在山西省内布局了140家门店，不仅做到了“控盘”省会太原，在山西的各大地级、甚至县级市，同城酒库都是当之无愧的品牌。
“做加法容易，难的是做减法。”
谈及同城酒库的发展历程，宫全生表示，“创业至今，同城酒库已经从做加法的阶段到了必须做减法的阶段，不仅仅要做减法，更要在领域内做到好。”
据宫全生介绍，从2019年第三季度开始到2020年的第四季度，是同城酒库发展的第二阶段。对于这个阶段的关键词，宫全生将其归纳为“控成本、提效率、抓服务”，并在这三个方向上排兵布局、倾尽全力，不断向纵深推进。
首先是控成本。
曾经从事B2B业务的宫全生，做了一个形象的比喻：“如果说B2B挣的是‘块块钱’，那么零售挣的就是‘毛毛钱’分分钱‘”，因此，对于零售业态来说，控制成本是盈利的基础。
为了能以单店为单位做好成本控制，不让“控成本”成为空谈，同城酒库设立了独特的内部机制。同城酒库自成立时便制定了门店“二八分润”的激励制度，即将20%的利润反哺到门店，门店店长每年可以拿到门店年终经营分红的10%。基于此，在去年已经有部分员工拿到了可观的年底分红。
目前，同城酒库正在进一步完善全员经营方案和规划，除了店长之外，其他资深店员也可以得到3%-4%的分红。这也造就了同城酒库的一大奇特“景象”——“门店店长只知净利，不问营收”。
另外，在同城酒库的股权结构中，除店长和资深店员外，高管团队及核心技术岗位也参与身股分红，拥有同城酒库10%的股权。
现处于发展第二阶段的同城酒库，对营销费用的控制也被提上日程。据宫全生介绍，品牌、广告等营销活动在同城酒库的业态中所占比重十分可观。产品、会员等方面的运营一旦展开，便涉及到费用重叠、损耗等问题，对费用的梳理，有助于支出更清晰、目标更明确。
值得一提的是，很多企业认为占比大的人力成本，在宫全生眼里却不是问题，“所谓的成本控制和效率是相对的，人的层面尤其不能省钱，但需求和利润的提升成正比，因为更高水平的业绩可以完全覆盖这部分的成本”。
其次是提效率。
一直以来，宫全生都认为“新零售”不是创新，而是零售业态随着科技的发展、社会的进步，所呈现出的不同形态。“真正的创新是坐商到行商的改变，低成本、持续地主动获客是增长引擎。”
为此，同城酒库规定，单店业绩并不是考核的标准，每个店的主动获客一定要大于被动获客，再配合激励制度，提升效率。“这是一个很大的突破点”，据宫全生介绍，在核心团队内部统一这一认识经历了艰难的过程，宫全生甚至亲自上阵为全员开培训班，从山西省的酒类蛋糕讲到不同商圈、用户的分类，以及区域原有供给关系、发生交易的群体位置等等，“掰开了、揉碎了，教给大家”。
除了主动获客，效率提升还有一个很重要的部分就是会员的运营和维护。同城酒库从2017年已着手开发会员信息系统，前后共计投入资金3000多万，目前第三代系统已经投入使用。“零售行业核心的就是这一板块”，目前，同城酒库第三代系统已经可以实现围绕会员的生命周期，展开一系列的运营，且在销售转化的基础上，颗粒度更细、针对性更强、成本更可控，实现真正的效率提升。
“我们建了一个强大的内核，是为了强劲的效率提升。”据宫全生预计，该会员系统投入使用以后，即便2020年二季度不开新店，经过一段时间的沉淀，营收也可以实现翻倍。
第三是抓服务。
虽然相比较同领域的竞争对手，同城酒库的服务已十分，19分钟内送达服务更是“圈粉”了100多万的会员，但宫全生依然觉得不够，他将2020年定位为同城酒库的“服务元年”，不仅要让自己的员工知道，更是要让消费者体验到“什么是真正好的服务”。
一方面，宫全生从自己的员工入手，通过服务精神、激励分配导向等一系列文化和制度塑造，打造“同城铁军”；另一方面从消费者入手，推出溯源系统和评分系统，让消费者不仅可以放心消费的同时，还能享受到“发自内心的微笑服务”。
目前，同城酒库的这套模式已经成型，实现开店即盈利。突如其来的疫情不仅从未阻挡同城酒库的脚步，甚至成为养精蓄锐的黄金时期。
复工后，同城酒库的开店速度势如破竹，多数加盟商选择再次加盟开二店，甚至四店、五店、六店……包括同城酒库内部也有很多员工加盟开店，甚至有已离职员工仍然以加盟商的角色再次加盟开店。
截至目前，同城酒库已经开设140家门店，不仅做到了“控盘”太原，在山西的各大地级、甚至县级市场，同城酒库都是当之无愧的。秉承着“做一个地区就要做透一个地区”的理念，在接下来的18个月，宫全生提出将在山西省内开设260家门店，也就是到2021年山西省内共计布局400家终端门店，同时也将在省外展开始蔓延式开店。
山西省内400家门店，是什么概念？
据了解，山西酒水市场规模约为200亿元，香烟市场约为400亿左右。如此看来，要在600亿的庞大市场蛋糕下，切30亿并不是一件难事。
但同城酒库追求的不只是营收规模，对净利润水平的要求更高。
据其规划，2020年，200家门店每月的净利润总和要破千万；而到2021年，除去门店利润之外，公司净利润要实现2-3亿。如果再加上2021年的新开门店，到2022年，同城酒库仅在山西及周边市场的净利润水平，便可达到化酒类连锁企业的盈利水平。
粗略估计，按照同城酒库的这一速度，在未来6个季度的轴线规划中，同城酒库酒类销售预计达到15亿左右。其中白酒以多元化运营覆盖高端、中端及下沉市场，并以9亿的销售量占高比例；葡萄酒份额将达到15%；啤酒作为同城酒库的特色品类，品种全、影响力大，预计将有3亿的销量，约3400000件，合计达2000个集装箱柜。
值得一提的是，到目前为止，同城酒库已经在山西省内形成性地位，门店已布局至陕西周边，预计在400家店的格局形成之后，其在酒类行业的地位也将更加巩固。
同城酒库已经将供应链作为重点工作布局。宫全生表示，同城酒库的商品环节已在不断加强，选品、进货渠道等均形成体系不断迭代。到目前阶段已经集中资源、资金、精力布局，目前已看到事倍功半的成果。
宫全生表示，“同城酒库创业至今酒类销售量庞大，与供应商的健康合作将是同城酒库的重中之重”，同城酒库也已储备亿元级别资金为优化供应链做好充足准备，同时推出与供应商无门槛合作方式——上线秒结系统，供应商只需提供优质商品，并价格，便可登陆系统，完全无需占用大量资金。
由此可见，同城酒库除门店运营的营收外，不仅基础架构已然构建完成，为日后的战役打好了扎实的基本功，还备好了足够的补给，做好了“持久战”的准备。
疫情下，同城酒库为何能够逆袭？
“为什么零售企业一片哀嚎的疫情之下，反而是同城酒库的崛起之机呢？”在此次采访中，云酒头条（微信号：云酒头条）向宫全生提出了这个问题，并得到了的回答。
一是“早期做了很多需求量前置的工作”。
“在疫情大面积爆发前，我们就采取了防护措施”，宫全生介绍，“在法定春节假期的前一天，我们后台员工看了新闻后，火速制定出防疫方案，将同城酒库的N95口罩、手部液快速下发到全部门店，并下发了严格的防护措施执行标准。
当时没想到疫情后来会这么严重，年底是消费者买年货频繁的时候，只是考虑到作为服务行业，一定得让顾客放心，也要员工的与安心。我们是在行业内率先发声的这一批企业，呼吁大家提高防范意识。”
同大多数人一样，宫全生也未曾想到，这次疫情悄无声息地