经历了黄金十年的洗礼，洋河从濒临倒闭，到2010年销量突破100亿，2018年销量突破200亿，真正在行业里跑出了火箭般的速度。洋河的崛起的核心其实是定价权的胜利，目前，洋河正面临着第二轮定价权之战。
白酒行业的本质就是争夺定价权
白酒行业的竞争格局有越来越固化的趋势，白酒企业金字塔塔尖上的品牌数量也越来越稳定，无论是老品牌想领导一个新价位，还是新品牌想在原有价位里挑战老品牌，难度越来越大。价格战略可以说是白酒企业核心的战略，背后承载着酒企行业地位、品牌影响力、消费者心智占位等诸多要求，谁抢占了某一核心价位段的定价权，谁就有可能实现了在某一阶段或某一区域的领 先！
从白酒行业发展历程来看，决定白酒品牌定价权有三个核心指标：品牌高度、香型稀缺性、年份概念。
1、品牌高度尤其体现在具备名酒背书、红色基因、深厚历史等酒企，一二线名酒和区域性强势企业在定价权上充分享受了品牌高度的红利，所以它们牢牢的处于中高端价位及以上的位置。
2、香型稀缺性也是重要的价格战略要素，现阶段的酱香热正是这一香型稀缺的外在表现，从基础的四大香型之外又衍生出很多相对复杂的独占性香型，如四特的特香、酒鬼的馥郁香、仰韶的陶香、宣酒的芝麻香等，不断丰富着白酒核心价位阵营。
3、发展不是很顺畅的就是年份概念，由于缺少标准，导致年份酒乱象频出，让这一核心指标难以正大光明的发挥其定价权优势，哪怕现在有部分企业打着擦边球，如用单纯的数字替代，整体效应都大打折扣。
洋河的一轮定价权之战
洋河从2003年推出蓝色经典产品后，掀开了快速增长的序幕，很多人把洋河首轮的增长归功于蓝色经典产品的差异化、洋河渠道模式变革、洋河机制变革等，不可否认，这些都是洋河快速成长中的重要助推因素。蓝色经典产品的独创性掀起了一场蓝色革命；洋河“1+1”模式更是精细化运作体系的深度创新；洋河管理层持股的治理结构创新让洋河多年被评为优 秀治理结构奖，激发了内部活力······很多创新在这里就不一一列举了，但笔者认为洋河持续多年的首轮的成功归根结底是定价权之战的胜利，是价格战略的胜利。上述已经说明了定价权的三大指标，而洋河在首轮定价权之战中实现了两大指标的突破。
一个是品牌高度的提升。洋河通过蓝色经典的母子品牌驱动，赋予了洋河老名酒品牌更多的内涵，借助二线名酒复苏的大环境，在新时代与名酒站在了同一起跑线，将自己归口于真正意义上的名酒阵营。通过洋河蓝色经典核心大品系的推出，洋河提前占位政商务升级的百元以上价位，以名酒之势来降维打击区域酒企，一方面与名酒实现错位竞争，另一方面通过降维打击来预先占位和抢占区域酒企核心价格带，非常轻松的站稳了100-300元中高端黄金价格带。
一个是香型稀缺性的挖掘。洋河地处长江名酒带浓香阵营，单纯从香型上来说，洋河并不占优势，洋河通过深入分析研究，硬是将浓香阵营分成了两块，一个是重香味的传统川派浓香，另一个是强化口感的新派浓香，所以洋河首创了“绵柔型”风格白酒，迎合了目标消费者对“饮前香气幽雅、入口绵柔顺喉、饮后舒适”的新需求，开辟了属于自己的独特香型时代，极大的提升了定价权。
以上两个指标的实现，让洋河在黄金十年能够先于行业和其他竞品增长，奠定对于区域强势企业的定价权优势，洋河蓝色经典系列实现了高速成长。
洋河如何打赢下一轮定价权
黄金十年后的今天，行业竞争已经进化到新的阶段，价格阵营的固化日趋严重，名酒与名酒之间、名酒和区域强势企业之间的定价权之战更趋白热化，行业整合加速。如何进行围绕定价权的核心指标设计，笔者认为洋河必须做复合性构建，不能只是单一指标的设计。
1.品牌高度建设层面。有两个方向，一个方向是在梦之蓝上进行升级，必须收缩梦之蓝的产品线，将梦之蓝品牌和价位进行精准匹配，一方面要清晰梦之蓝的品牌定位，如同青花郎从“中 国两大酱香白酒之一”升级为“赤水河左岸 庄园酱酒”；另一方面要明确梦之蓝的价格定位，究竟是对标千元价格带，还是对标五粮液，一定要想清楚。另一个方向是围绕洋河主品牌创建一个独立的高端品牌，这个高端品牌在命名上要规避之前洋河微分子的物理性命名，要赋予品牌更多的文化内涵，这个独立的高端品牌也要做好价格定位，不做太多产品线裂变，与核心价格带进行匹配。
2.香型建设层面。洋河必须要结合时代发展的新特点进行新的技术风格或者工艺，甚至是新的香型的研究和创新，如果说绵柔风格只是浓香大板块中的技术细分，容易被复制，那么未来洋河要形成真正的难以复制的独特工艺和香型。
3.年份概念建设层面。我们经常说一 流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业做产品，年份概念其实是非常好的有助于获取定价权的要素，只不过是缺少标准，之前被行业滥用，缺少公信力，现阶段洋河完全可以与国家或行业公信机构制定年份酒标准，成为年份酒标准，这样就能重塑行业公信力，先于竞争对手构建行业门槛和壁垒。（文章来源：酒说）