对于任何一个行业来说，“厂”和“商”作为行业运行的两大主体，它们之间的关系构成了这个行业的基本关系，厂商之间的博弈也成为了行业发展永远也摆脱不了的话题和主基调。白酒行业同样如此，作为传统文化与现代工业文明完美结合的产物，白酒行业伴随着经济体制的转轨和市场经济建立完善的过程中一直贯穿着厂商关系动态变化的发展路径。
经销商渠道权力的演变
在厂商关系变化的背后本质上是两大主体各自拥有的渠道权力从均衡到不均衡，再从不均衡到均衡的转移过程，根据西方渠道权力理论，渠道权力来源于六种权力基础或被分为六种权力类型，即：奖励权、强迫权、法定权、认同权、专家权和信息权。而奖励权、强迫权和法定权归属于强制性渠道权力范畴，更侧重于惩罚因素和法律因素；认同权、专家权和信息权则归属于非强制性渠道权力范畴。由于非强制性渠道权力更多从技术、文化和信息等软性领域进行权力的增强，不同于强制性渠道权力的硬性提升，有助于降低渠道冲突，实现厂商利益的大化。从1978年改革开放之后白酒行业渠道权力状态共经历了四次大的变革，不同阶段渠道权力在不断发生着转移，而对于白酒行业中商业力量一方的经销商来说，变革的力量不断影响着经销商群体的生存、发展，驱动着经销商渠道权力的变化，也从而形成了渠道权力改变下经销商不同的发展方向和生存形态。
1、1978-1988年：由于处于市场经济摸索时期，整个经济环境本质上仍然是以计划经济为主导，但改革开放的步伐为中国经济注入了快速成长的动力，酿酒产业也得以蓬勃发展，原有普通大众的生存需求的消费潜能被释放出来，市场出现了供不应求的行业发展局面。计划经济的体制和卖方市场结构下的白酒生产企业缺少运作市场和掌控渠道的主动性和积极性，加上计划经济体制下流通环境的垄断性，白酒生产企业在渠道上更多依托传统的国营糖酒公司，渠道权力牢牢控制在国家手中，由于完全的渠道权力非均衡，商业力量拥有着游戏规则的制定权，在渠道权力上更多的体现为强迫权、法定权等强制性渠道权力类型。
2、1989-1996年：市场经济开始由摸索阶段向初步建立阶段转变，受益于1988年价格管制的放开，原有的计划经济流通体系开始瓦解，各种个体户和流通商如雨后春笋般快速兴起，社会资源在市场经济的驱动和社会化程度加快下趋向优化配置，但卖方市场的结构并未转变，这种优化配置仍然停留在初级的粗放发展阶段。厂商原有的不均衡状态由于国营糖酒公司的解体被打破，开始进入大流通和大批发下的初级均衡状态，双方渠道权力较弱，厂商相互关系呈交易型状态，所以在渠道权力上缺乏主导者，但此时由于厂家实质上掌握着产品和品牌，成为隐形的渠道掌控者。
3、1997-2003年：市场经济已经初步建立，市场化进程进一步深化，市场结构一次出现了买方市场的结构特征，经历了大流通、大批发时代的经销商开始出现了分化，一部分由于未能及时转变思想观念和经营意识而走向没落，另一部分则抓住了时代的脚步和变革的序曲，迅速做强做大，成为终端制胜时代渠道的领军者。渠道弱均衡状态在这一个阶段被抓住了渠道环境变化带来的终端崛起机会的经销商所打破，渠道权力的天平又一次发生了转变，虽然经销商拥有运作终端的信息权、专家权以及由此而带来的“小盘带动大盘”的认同权等非强制性渠道权力，但渠道权力的非均衡性导致经销商在非强制性渠道权力的基础上参杂了众多的强迫权、奖励权等强制性渠道权力，经销商的渠道权力出现复合型的状态。
4、2004年-至今：市场经济完善阶段，买方市场结构特征表现的更加淋漓尽致，购买渠道也从单一走向多元化，专卖店、电子商务、定制等多种渠道形式层出不穷，多渠道运作难度和成本的增加让经销商难以独自掌控所有渠道，复合渠道竞争时代来临，这也宣示着任何一方都无法单独垄断整个渠道，后盘中盘时代的渠道扁平化特征使得厂家有机会通过资源的前置性和集中化投入实现对于渠道的深度掌控，第三阶段中厂弱商强的渠道权力状态又开始出现逆转，经销商又一次面临着弱势状态下的战略选择以实现新时期的厂商渠道权力的均衡。
非强制性渠道权力下的三大经销商群体
四个阶段演进的背后是整个市场环境和消费环境的变化，渠道日益多元化，白酒行业市场化程度不断加剧，而这些都彰显着消费者正成为整个行业变革的主流驱动力量，唯有厂商渠道权力的高度均衡和渠道冲突的小化方能实现满足消费者价值大化的要求。消费者在渠道权力状态变化中的力量崛起以及第四阶段厂家渠道权力的重新增强，都使得经销商难以通过增加强制性渠道权力再现前三阶段的辉煌历史，而能够实现降低渠道冲突，改善和厂商关系，并重新构建经销商竞争优势的非强制性渠道权力的应用将更为普遍，通过非强制性渠道权力的培育和实施，经销商无疑会获得新时期与厂家合作的竞争力，实现厂商关系新的发展和均衡。
从渠道权力状态转移历程来看，经销商的渠道权力潜移默化的遵循着从强制性渠道权力到复合型渠道权力的过渡，再终到非强制性渠道权力的转移路径，专家权、信息权、认同权等软性渠道权力的培育将在经销商发展方向和战略定位中发挥着愈来愈重要的作用。在具体外在表现形式上根据经销商资源和能力积累的不同分化为三个方向：
一种是专业型经销商群体，如所谓的专业品牌运营商、渠道运营商、终端建设商等，主要是根据自身状况专注于某一运营领域，充分发挥自身在这一领域的专家属性，利用自身所拥有的信息权构建信息不对称的壁垒，以终打造属于自己的性资产和异质资产，增加厂家的转换成本，通过专业和专注优势“绑架”厂家，达到以小博大的目的。
第二种是细分型经销商群体，主要是针对选择培育多种非强制性渠道权力的经销商，如桥西、吉马等大商群体，同时拥有品牌运营、渠道运营、自有渠道等多种资源和能力。这类经销商充当整个产业链环节中的一环或多环，通过对产业链的细分，构建多样化的竞争优势，在产业链的整合中实现运营效益的大化，以多种运营载体的搭建达到以多取胜的目的
第三种是综合型经销商群体，涵盖几乎所有的非强制性渠道权力，以平台打造为核心，将不同的非强制性渠道权力组合融合在平台中，如商源、华泽等超商群体。严格的说来，这类企业的成功并非来自于平常的企业经营管理本身，而是来自商业模式的设计，通过设计不同利益相关者的交易结构，搭建为利益相关者服务的平台实现企业的战略目标。商源的“平台服务商”定位正是源于跳出原有充当产业链的一环的狭隘经营性思维，在商业模式设计上实现了打通上下游产业链环节，通过平台的运营为上下游不同利益群体提供相关的增值服务，将商源本身设计为整个利益相关者交易链条的核心，所有的上下游利益群体的交易和利益实现必须通过商源的平台增值性服务来获取，如物流服务、融资服务、品牌运营服务、渠道网络服务等，这是一种运用非强制性渠道权力的更高层次的竞争活动。
经销商渠道权力从强制性向非强制性转变的过程实际上是整个行业环境竞合思维以及和谐共赢理念发展的需要，是践行以消费者为中心的新时期厂商合作模式的必然选择，拓展了传统经销商转型的空间，也同时给现有的正在转型或部分转型成功的经销商以更多的发展想象空间。（来源：酒业家）
