近年来，在“酱酒热”大背景下，以“云门、龍琬、古贝元、祥酒、赖茆、金贵”为代表的“齐鲁六酱”企业均获得了长足的发展，可圈可点。但是，伴随着酱酒军团的全国化和高端化进程加快，山东酱酒市场风云突变，鲁酱企业面临的竞争压力越来越大，现有产品线不够清晰、产品力不够强、发展不均衡等诸多问题逐渐暴露出来。
那么，在已经到来的酱酒下半场，传统鲁酱如何持续飘红？接下来，笔者结合酱酒行业未来发展趋势和多年的鲁酒鲁酱项目服务经验，给鲁酱企业提供几点发展建议，以期助力鲁酱更高质量地发展。
多香型平衡发展
从品类消费习性来看，鲁酒向来以低度浓香见长，以芝麻香见长。随着酱酒热度攀升，众多鲁酒开始染酱或转酱，那么，当下依然支撑企业主体业绩贡献的非酱产品如何与酱酒协同发展，这是所有鲁酒领导人面临的一个战略性决策的问题。例如，云门依然有年销近2亿的浓香产品，秦池的浓香主力大单品百年秦池依然占据较大的销售比重，大本营市场依然为浓香主导；除去一些贴牌定制的低档盒装之外，在古贝春的主力大单品群中，承担主要业绩贡献是白版、、百年、国蕴，古贝元酱酒整体贡献率尚有很大的提升空间；红太阳的祥酒、景阳冈的赖茆和花冠的金贵均处于战略布局阶段，仅在当地市场有一定的认知和消费，尚未形成全省化的品牌影响力，这些酱香类产品的品牌化道路依然艰辛。
1.解决好资源的统筹调配
选择酱酒就选择了长期主义，基于产能和储能的战略考量，前期的基建需要有大量的前置性的资金投入来支撑，后期的市场化运营需要大量的流动资金来支撑，客观地看，没有资本加持，很多酒厂是难以完成大规模扩产的。在茅台镇，做1万吨酱酒产能，基础建设加上五年储存，投入成本大概在30亿左右。近年来快速崛起的新锐酱酒品牌，无一例外地获得了资本的助力。国台背后的天津金士力，金沙背后的湖北宜化、丹泉背后的高瓴资本、珍酒背后的金东集团，黄金酱酒背后的巨人集团等等。然而，受累于之前的固定资产投资，截至目前，几家鲁酒龙头品牌的企业资产负债率依然不低，因此，资源的有效配置可有效地为鲁酒企业多香型平衡发展战略保驾护航。
2.走复合香型发展道路
按照香型战略来规划，鲁酒有三种发展路径：一，单一香型，需要战略笃定；单一品类可容纳7个品牌，目前的齐鲁六酱就匹配这个逻辑，而从单市场角度，基本逃不过2.5个品牌的规律。目前来看，云门和古贝具有酱香大战略发展的潜力，至于谁是那个“0.5”个品牌，则要看鲁酒后市场竞争变化，秦池的龍琬、景芝的景酱都具备这个发展潜力，只是两家企业都面临一个大的战略性选择。从战略市场角度来看，潍坊是云门、龍琬和景酱共同的战略市场，必将面临正面的战略消耗，抑或是开辟济南和青岛第二战略市场；从品牌的战略定位角度来看，景芝是芝麻香型的代表，会不会在酱香品类上做战略性投入还有待商榷。当然，景酱和龍琬联合云门，将潍坊作为酱香次产区来打造，也未尝不是一条更好的鲁酱大战略。第二，多香并举，需要按档位和人群区隔；鲁酒可以走低端清香、中端浓香和高端酱香的多香并举的路径。从酿造工艺来看，清香具有低成本优势，特别适宜做简装光瓶大单品的运作，酱香的高品类价值适宜于次高端乃至高端市场战略性品牌运营，浓香作为鲁酒为擅长的中端市场定位来精细化系统化运作。第三，复合香型，需要技术壁垒，顺天应时。早几年前，鲁酒便纷纷推出了各自的复合香型，例如，花冠鲁雅香型、扳倒井国井香、琅琊台琅琊香、趵突泉泉香型、孔府家儒雅香等等，客观地看，这些细分香型在品牌识别和品类识别上有一个比较好的结合，也是布局次高端甚至高端市场的一个战略性选择，无需盲目染酱或转酱，长远看，无论什么香型，更需要品类培育的战略坚持和核心消费人群的持续性沟通和教育，否则，将会出现有品类无无认知，有产品无动销的尴尬处境。.
3.专业专精的问题
多香型多平台矩阵式搭建组织，不易采取垂直式管理组织，且在营业岗和职能岗上分离。中低档浓香组织善作精细化，却无法满足高端酱酒的圈层化运作需求，反之，高端酱酒的运营组织也无法适应低档浓香的人海战术。
品牌顶层架构构建
当一个企业拥有多种业务类型的时候，就需要设立多个业务模块及作战单元，方便区分和管理，这些业务模块可能涉及不同的品类，可能涉及不同的产品线，或者分别面向不同的细分市场，面对多品类、多产品的情况，公司领导层就需要做出战略决策，并基于此业务类型战略构建相匹配的品牌架构。
通常来说，处理品类与品牌的关系时，通常有三种模式：即一牌一品、一牌多品和一品多牌，区别的方法也不难，就看这个品类的市场容量和发展前景，通常大品类倾向于一品多牌，比如快消类、烟酒类等，那么，毫无疑问，我们白酒是一个万亿级市场，有生产经营许可的白酒就上万家之多，所以孵化出来众多的品牌，即便下沉到一个市或一个县，也具备人口红利优势，也可以支撑区域性品牌走一品多牌的发展道路；其次，为了品牌定位需要，选择一个细分档位或者一个细分场景来突破和发展，通常的品牌架构就是一牌一品。例如安徽的宣酒，曾几何时，就壮士断腕的决心，将上下游产品线全部砍掉，聚焦走大众档位的全国化道路；江小白起步阶段也是选择江小白单一品牌和青春小酒单一品类的道路，高度聚焦，也很快在年轻群体中获得了青睐，实现了全国化扩展；一牌多品一般适用于专卖店品牌，不太适合于酒类，例如生活时尚类品牌，不在此赘述。
结合上述理论体系，不难发现，齐鲁六酱中，云门和古贝在处理品牌顶层架构的问题上就比较妥当，选择了一牌多品的发展道路，这样一来，浓香产品和酱香产品可以共享企业品牌的红利，节约了大量的品牌培育成本，既利于酱酒产品的快速推广上量，也有利于未来的多区域扩展；而秦池、红太阳、景阳冈和花冠均选择了一牌一品的发展道路（秦池的“龍琬”、红太阳的“祥酒”、景阳冈的“赖茆”，以及花冠的“金贵”），好处是与浓香品牌互不干涉，但资源不聚焦，渠道不借力，组织不借力，更为重要的是，要解决消费者的认知和教育问题需要经年累月的持续投入和战略坚守。试想一下，为什么茅台系列酒当中，带茅台主品牌背书的“茅台王子”和“茅台迎宾”能迅速成长为几十亿级的超级大单品？洋河品系中带洋河主品牌背书的“洋河蓝色经典”和“洋河大曲”也能成为次高端和大众档位的全国性的超级大单品？带五粮主品牌的“五粮醇”和“五粮春”为何能成为“4+4”系列酒品牌阵营中的超级战略大单品？而与之相对应的，为何舍得和水井坊发展至今，依然不温不火，上市20年之久，也仅有几十亿的体量，虽然他们同样具备优名酒的基因“沱牌和全兴”，简单说来，这种双品牌战略，各负其责，的确在提升产品结构上起到了很好的助力，但企业总体的全国化速度和高端化深度还有较大的提升空间。当然，品牌如何架构，都没有对错之分，只要能战略坚守，坚持品牌化发展，都会有相应的回报。
产品线重叠处置
客观地看，部分鲁酒企业在现有的浓香产品以及芝麻香产品（含复合香型产品）所涵盖的价格段内，重叠开发酱香产品的现象确有存在，笔者分析，可能有几方面的原因：
一，受制于山东整体白酒消费结构偏低的大背景，出于产品动销的担心，而不敢于跳脱现有浓香产品的主销价格带，进行战略性结构布局；
二，部分鲁酒在浓香高端化尚未完成的前提下，仓促上马酱酒项目，或是同质化定价次高端，抑或是替换尚在襁褓中的浓香高端化产品，说到底，没有提前思考多香型平衡发展的问题，造成战略不清晰不坚持；
三，受制于供应链体系不配套，抑或是为了成本控制，致使酱酒新品的产品力明显弱于名优酱酒和省外酱酒，“价&质”不符，上市后被迫降价，致使实际成交价逐步落入老品主销价格带。
分析完原因后，相应的解决建议也即是一脉相承的。
一，根据品牌定位来定价。即，选择品牌高端化，就坚持走次高端及高端定位，坚决与老产品区别定价，反之，走大众酱香也未尝不可；
二，价位重叠，运营不重叠，渠道区隔，酱香产品走团购路线扁平化路线，浓香产品走流通精细化路线，所配套的组织也需要裂变，例如，大众酒事业部，酱酒事业部之类等等；
三，升级供应链。从产品创意到包装设计，从原料采供到酒体设计，从品牌内涵挖掘到品牌故事演绎，从品牌传播到消费者体验，全供应链，全产业链升级；
有效应对名优酱酒竞争
1.加强与大商超商的深度合作
鲁酱应积极寻求与省内或当地大的运营商进行战略合作，将酒企的品牌优势和酒商的渠道优势相结合，共建共赢。一直以来，山东都是酒类的产销大省，也孕育了很多酒类大商，涉及白酒、红酒和啤酒等多品类运营，名酒、省酒和酱酒多品牌代理，拥有广阔的销售网络和专业的运营团队。例如，以山东新星、泰山名饮、鲁供糖酒、鲁糖经贸、宝真酒业为代表的一批超商，也有一大批和鲁酒头部企业合作非常紧密的大商，如景芝的寿光博腾、扳倒井的御暄酒水、花冠的三金酒水、孔府家的宁德商贸、琅琊台的八合兴实业、兰陵的泽阳商贸和云门的同发商贸等等。合作模式可以多元化，品牌代理、运营商品牌开发，联合成立酱酒品牌运营公司等等。
2.敢于做泛全省化的拓展
目前来看，3-5年，酱酒尚处于品类红利和渠道红利阶段，未来5-10年会逐步进入挤压式竞争，以及终的品牌化竞争阶段。因此，鲁酱企业要抢抓机遇，积极开展全省化的拓展。从需求角度看，据调研，70%的鲁酒经销商表示还想继续引入酱酒产品，50%的鲁酒经销商表示想要引入名品，酱酒产品仍是对山东经销商具诱惑力的产品；从品类特性来看，酱酒品类价值感较强，相对于鲁酒主流消费水平来看，产品单价相对偏高，因此，在单一区块市场的消费人群和消费量相对有限，更需要按照长尾理论，在更广的区域内抓取酱酒品类的细分人群和需求。
3.优质品牌传播资源的占据
酱酒军团在资本助力下，大多通过“寻找代言人，登陆央视和全国巡回招商”的大品牌大传播大营销的同质化的“三板斧”模式来运作，广而告之解决品牌知名度的问题，辅助大招商下的渠道分销解决尝试率的问题，如此这般，就优质的品牌传播和媒介资源的争夺，势必愈演愈烈，那么，对于鲁酒头部品牌来说，便可以充分利用好当地丰厚的公共关系和地域文化情节，优先占位优质媒介资源，提高品牌传播壁垒，在未来的酱酒品类竞争中占得先机。
4.围绕核心终端持续开展核心消费者的品牌沟通工作
从渠道模式选择上，建议打破传统B端思维，走C端制胜的道路，或者是BC联动，规避传统浓香长渠道链条所带来的分销效率低下，层层加价，价质不符，产品性价比不高的弊端，扁平化直接链接核心消费者。
总的来说，无非有三种方式，一，鲁酱企业通过强化直营团购来实现KOL的破冰和KOC的引导，相对来说，鲁酒品牌的本地公共关系资源还是比较丰厚的；第二，与当地拥有团购资源的核心烟酒店合作，抓取其背后的核心消费群体，在不断的客情深入基础上不间断地开展品牌互动活动；第三，建立渠道商和团购商平行运作体系，扁平化架构和配套组织，专业专精。
从根本上说，应对名优酱酒的有效的路径，就是提前规避名优酱酒对于商的掠夺、品牌资源的掠夺和核心消费者资源的掠夺。
实现鲁酱高质量发展
1.解决好产能和储能的问题
在消费升级的大背景下，决定企业发展速度根本不是如何做销售，而是如何生产出更多满足市场需求的高端白酒，尤其是的酱酒这个品类，往往是生产决定销售，鲁酱也不例外，这就涉及了鲁酱的产能问题如何解决的问题，随着全国酱酒登陆山东市场，鲁酱企业也要加大技改、扩产和储酒等一系列品质升级方面的投入，这是一条非常艰辛且考验领导人战略定力的路，好比郎酒领导人汪俊林所述，郎酒的产能和储能建设一直郎酒人坚守、发展和壮大的路。当前的郎酒酱香陈年基酒已达15万吨，未来要扩展到30万吨，某种意义上说，这也是决定郎酒未来能否赶超茅台的关键要素。而目前的鲁酱产能还不足3万吨，据称山东酱酒容量已达150亿，而齐鲁六酱合并销售还不足20亿，未来的提升空间还是非常大的。
2.解决好酱酒生产和营销人才瓶颈的问题
营销人才的瓶颈一直困扰着鲁酒企业，在酱酒热大背景下，酒业人才竞争更是行业的焦点。短期来看，或是引进职业经理人，或是引进专业的智业公司，或许都是不错的选择，但是如何用好这些“外来的和尚”，念好鲁酱的发展经，尽量缩短与企业领导乃至内部团队之间的磨合期，则是非常值得探究的。一般来说，职业经理人各有特长，有经销商资源的，可以委以渠道的招商布建工作，有丰富营销经验的，可以委以市场操盘之责；智业公司方面，也存在高度细分的趋势，偏战略规划还是偏营销落地，适合企业的发展阶段和人文环境，就是好的。另外，专业的酱酒酿造、生产管理和技术研发团队也是一个非常重要的环节。回顾近两年酱酒行业的人才招募计划，不难发现，以茅台为首的酱酒头部企业往往以招募酿造技术类人才，而二三线酱酒企业则以招募营销人才为主，包括内部培养计划。例如，国台的“鲲鹏计划”，金沙的“引狼计划”等等，那么，对于鲁酱企业来说，得结合企业实际和发展阶段来针对性地制定人才引进和内部培养计划，走向高质量发展的道路。
3.商的数量和质量问题
经销商在酱酒选品时，主要关心的核心要素是利润率、产品力、品牌力和配套支持。相较于酱酒上半场的跑马圈地和唯酱是从，品牌制胜的下半场，绝大部分的经销商首要关注的是品牌力，其次是利润率，后才是产品配套及其他支持。与此同时，作为企业方招募经销商，更多看中的是商的资金、网络和口碑等，往往唯大是从，然而，凭借多年鲁酒企业服务的经验和酱酒品类的特性，笔者更建议鲁酱企业圈层化营销的路，甚至异业联盟。招商以质量为先，招募以团购为主营业务类型的商，例如，与进口红酒运营商、茶叶/海参/特产等礼品专卖店进行合作，资源共享，不宜走传统的多级分销制。数量方面以区域市场拓展和根据地市场建设协同为大方向，总量控制，多点挖掘团购商，具备条件尽量设立酱酒独立品牌的专卖店或体验馆。
4.酱酒品牌市场运作节奏问题
鲁酱企业一定要把握自身节奏发展，守住品质底线，这是根本。很多染酱鲁酒，几乎无一例外地对外宣传自身的产品是正宗大曲坤沙，但会否存在以碎砂甚至串沙来以次充好，快速收割，仍值得商榷。任何品牌运作市场都要遵循产品四阶段的市场发展规律，持续蓄力，准确把握每个阶段的拐点，酱酒也不例外。相较其他品类，酱酒要需要秉承自然的节奏，生态的规律，秉承和谐的天人共酿理念，让时间去证明。追根溯源，真正能获得消费者青睐的鲁酱，必须要具备品质支撑和品牌价值支撑。（来源： 山东酒业研究 作者：韩磊）
