疫情的余威渐渐散去，白酒行业身上的冰霜逐渐融化，各大酒企吹响了反攻破局的号角，截止5月份，白酒上市公司2020年一季度报告纷纷出炉，第1季度18家上市公司的总营收为751.08亿元，净利润为299.15亿元（该项统计未计入牛栏山）同去年一季度将将持平，从今年白酒上市公司的一季报所表现的数据来看，同时间段区域性品牌一片惨淡，名酒与区域品牌已然呈现出“泾渭分明”的势态。
名酒面对后疫情时代的环境压迫频频出招抢占市场份额，力求推动企业复苏，白酒行业向头部名酒集中的势头不减，性名酒的品牌优势、规模优势、渠道优势正在加速释放，白酒行业集中与分化现象加剧，“头部化”愈演愈烈，具体表现为营收和利润份额显著向少数名酒集中、规模以上企业数量加速减少、不同梯队间的企业量级差距拉大等。
而随着疫情的激化，“马太效应”过程加速，区域品牌能否再度强势，仍要看其品牌建设和消费者层面的经营能力以及面对市场恶劣环境下分析应对的能力，市场从不同情弱者，白酒更是如此。根据上诉现象，笔者根据近期市场变化给出以下几点建议。
一、精耕细作，深挖根据地市场隐藏势能
名酒凭借得天独厚的品牌号召力和产区资源背书等，多采取拉力化营销抢占市场份额；而地方白酒因为品牌上先天处于劣势，其赖以生存的法宝就是区域深耕，要在其赖以生存的根据地市场扳倒它绝非易事。区域品牌面对名企挤压，必须紧抓根据地市场，进而以根据地为点，扩散到全省市场，由里到外两面兼顾。
紧抓四点优势，针对根据地市场深耕细作：
1. 网点细化升级，固根维本：多数省级区域性白酒经营大本营根据地多年，在根据地内的网点覆盖率高，基本做到了大本营市场精细化覆盖，包括大部分二三级市场，这些前期布局有利于企业先一步启动，抢占市场份额。
2. 深挖群众基础，引导价值认同：企业多为本地酒厂，经营多年，群众基础深厚，人群认知度高、认同感强烈。企业应固化消费者品牌归属感，利用受众较为广泛，群众基础深厚的优势，打造家乡酒情怀观念，拉近市场距离。
3. 抢夺政策红利，同本地“经政文”融为一体：企业作为本地的纳税大户、龙头企业，盘根错节之中早已成为当地的政治经济文化中不可分割的一部分，此时需利用已有资源积极抢夺政策红利，将高端圈层运作和基层市场运作相结合，抬高竞争壁垒。
4. 拉近同消费者之间距离，品牌隔阂感：省级区域性白酒距离消费者更近，对于目标消费者的锁定更加精准，基于此展开的各项活动将更加便捷。
强者恒强，在2020年体现得更加明显，名酒加速出席，但是市场自有其恒古不变的定律：谁离消费者近，谁就更有机会。区域品牌第1步需固本增元，才能自己在市场的大风暴中屹立不倒。
二、厂商一体，团购为主，深度营销
厂商合作组建分销联盟，快速推动一体化进度
厂家与经销商、代理商共同组建分销联盟，这是厂商联手打造共赢平台的一种方式。促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化，该举措在后疫情时代商户出货速度变慢，思想松动的敏感时间段间显得尤为重要。
该举措促使厂商双方思想统一、目标共同、行为一致，更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，从源头解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
厂商联盟四大职能
1.实施金制度，经销商按年度缴纳一定的金，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务、不遵守规定者实施惩戒。
2.实施区域销售责任制，使经销商、二批商各司其职，不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。
3.理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配、有效到达。
4.建立的市场巡检队伍和督导制度，制定销售业务员工作规范，并建立了办事处督导制度或市场部巡检制度。
团购为主，流通为辅，有层次感的推动品牌全品系运作企业应以团购为主线，流通渠道为支线补充补充。注重针对区域内政商务意见的培育，确保产品的高性价比，渠道的高盈利能力，在此推力下，推动团购渠道持续发力，公司快速增长。
企业应将品牌分特性来运作：
1.高端产品注重团购圈层建设，推进根据地及全区域高端客群的联通互动，做好顾客档案的收集及分类管理，做好高端产品的消费作用，塑造品牌产品的价值感，树立品牌价值标杆；2.次高端产品深入开展联营体建设，带动日常聚饮流通消费，营造市场氛围，带动消费的持续性、连贯性；3.中低档产品品牌强调社区乡镇扁平化建设，把城区C、D餐饮及村镇市场作为渠道主战场。
深度分销协销，促进模块化建设
2020年规模化的新基建工程带动团购渠道的崛起，企业应对营销模式进行迭代升级，在厂家主导的分销政策中，着重打造公司的团购能力，注重深度分销，简化经销商的盈利模式，降低风险投入，并能在产品不同成长阶段均获得较高的经济回报；对厂方而言，在承担大部分的费用和大部分风险的前提下拥有主导权，能够使得经销商配合厂商从长远利益的角度为双方实现共赢，避免经销商因为短期利益或短期利益冲突而破坏整体渠道的布局。
而在协销模式的组建中，企业应确保经销商的主导地位，厂家在成袋品牌规划、市场营销、组织团队建设等职责的同时；对于经销商更多是支持、配合、引导，根据销售目标和市场竞争目标，进行持续的人员配置支持、市场渠道建设支持。
三、提前抢位，先手入局，抢抓餐饮类渠道建设
1. 在“视野盲区”之下，抢抓报复性餐饮的核心特色网点。餐饮仍处于逐渐放开阶段，各地具体情况不同，但根据国商部新数据显示，五一”期间消费积极回暖，餐饮行业消费规模已恢复到去年同期的七成左右，其中特色类餐饮恢复情况好，这显然是消费者培育和品牌促销的主要战场。企业应先手准备餐饮渠道布局，获取餐饮渠道好感的前提下，确保在政策放开的第1时间完成餐饮渠道抢位。
2. 疫后渠道重整，开发核心终端，雪中送炭进驻酒店。疫情造成的资金链吃紧其实是对许多渠道商和终端的一次洗牌，尤其是影响大的酒店渠道，此时沟通入驻事宜，门槛相比去年会有较大幅度的降低，企业与酒店展开类似于“买店”之类的合作。
3. 品鉴先行，积极抢占高端资源。在过去的2019年中，各类酒企纷纷开展品鉴招商类活动，市场固有资源被瓜分，各类圈层公关资源、品牌资源难以满足需求，所以现在抢商抢人愈发重要，讲究的还是一个争分夺秒，落地执行，品鉴类活动越早越好、质量越高越好、积极性越好，针对餐饮渠道布局，提前准备品牌特色类的场所，对抢占高端圈层具有积极意义。
四、发挥品牌势能，品牌价值反向赋能
1. 全品类产品价值重塑，实现价值再定位：传统名酒类主要集中于高端价位带，而自2013年起，传统名酒纷纷开始了下沉战略，包括细分价格带产品的下沉，也包括渠道建设和营销动作重心的下沉等，目前区域品牌同品牌的交锋主要集中于急速扩容的次高端市场。因此，区域品牌应重新梳理旗下产品价格，塑造品牌价值主打产品，推动产品提价，将次高端市场作为主力战场同名酒交锋，利用地缘品牌优势，抢占市场份额。
2. 立足场景、文化，结合时代环境及消费者诉求展开动作：2020年“健康”“”等亚文化元素成为消费者主流需求，企业应针对针对主流诉求对产品元素进行调整，或开发新产品，或对已有产品进行价值重塑，让品牌在特定人群的生活方式中扮演恰当角色，进而成为某个时代的公共记忆符号，力求能打造独特的品牌文化，建立价值区隔和竞争壁垒。与此同时，企业要分析后疫情时代新消费场景，遵循“人物+时间+空间+情绪”的场景定律，在有限市场范围内进行全价位覆盖，将营销思维转换到场景细分和覆盖上来，在本地化市场作战中，发挥更熟悉地方消费、更接地气的优势，把场景化营销做、做好，力求形成企业品牌强烈的消费引导和行动暗示。
3. 创新品牌宣传的新模式，契合时代新风潮，多赛道塑造品牌价值，做到品牌高度露出，理念高度沁入，利用互联网自由优势，提升信息和产品触达消费者的效率，紧抓线上营销势能，建设线上+线下=新团购+新零售的新模式：
打造品牌会员管理体系，精准锁定目标人群，利用线上圈层趋向性，锁定本品潜在消费或直接消费人群，参与到企业品牌的会员体系内，深挖其背后资源价值，打造另类圈层；借鉴直播的形式，利用抖音、快手、微信、微博等平台，使用图文传播、短视频分享、消费圈层推荐等方式，塑造品牌的调性，紧跟社会热点，创新传播方式，为品牌打上时代新潮的烙印；利用品牌内容营销、行业KOL等形式，实现线上线下多
