2017年，在经历了一轮白酒行业深度调整之后，山西汾酒迎来了山西省加快国资国企改革的历史机遇。当时山西省国有企业改革已经到了“非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口”，省属国有企业则担负起了推动高质量转型发展的历史使命。
在这个历史关口，轻资产、无亏损、盘子小，又处在完全竞争领域的汾酒站上潮头。
当年2月，汾酒集团和国资委签订目标责任书，省国资委从管资产转向管资本，对汾酒集团充分放权。以此为节点，往后的8年时间，以改革为抓手汾酒不仅顺利完成了既定目标，同时还创造了行业瞩目的“汾酒速度”
从2017年到2023年，山西汾酒营业收入增长了428.84%，成功突破300亿元规模。净利润增长1005.61%。毛利率从69.84%提升到75.31%，净利率则从16.63%提升到32.76%。
今天，当行业进入到新一轮调整期，面对宏观经济新旧动能转换、产业结构持续优化调整、理性消费趋势日益凸显以及高端白酒消费群体结构转变等多重挑战的一众名优白酒企业们也开始像当初的汾酒那样，纷纷开启了改革之路。
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名优酒企的改革之变
当前，中国白酒行业正面临显著的周期性调整压力，整体呈现“增速换挡、分化加剧”的发展特征。数据显示，2024年中国白酒产业销售收入7963.84亿元，虽保持5.3%的同比增速，但较2021年-2022年同期8%-10%的增速区间明显收窄，增速放缓，反映出行业下行压力持续加大。
根据中国酒业协会数据，2025 年春节白酒销量同比下滑 10%，而果酒、精酿啤酒等新酒饮年复合增长率达 25%。这个数据变化的背后，反映出白酒行业的变革已经迫在眉睫，部分名优酒企更是率先行动了起来。
其中，茅台先是从去年至今进行“三个转型”战略部署，去年年底的经销商大会又提出解决“供需不适配”问题，不久前则提出从渠道、产品与服务三个方面适配消费的“方法论”以实现产品的有效触达，推动茅台高质量穿越本轮行业周期。
五粮液围绕“营销执行提升年”，计划通过“控量保价+品牌升维+渠道重构”的三维策略组合，来实现价格体系修复、库存健康化与市场份额提升。
泸州老窖提出未来公司和经销商要做到“六个思维转变”，即：从上升市场到下降市场的转变、从渠道思维到消费者思维的转变、从数量思维到利润思维的转变、从促销思维到情绪价值创造思维的转变、从放任思维到管理思维的转变、从习惯思维到年轻人思维的转变。
习酒则在去年12月提出要开展“整合营销”与“简单营销”，同时将“指挥所前移”让“听得见炮声的人做决策”，缩短决策链条，赋予区域销售团队更大的自主权。
此外，郎酒、水井坊、国台、金沙酒业等均围绕改革提出了新的思路和模式。
瞄准穿越周期，名优酒企业怎么改？
百年变局下，许多挑战和难题都是前所未有的，行业三期叠加之下，名优酒企们的改革之路更是没有现成的路可走，这也就意味着企业需要大胆去闯才能变革图强。
例如，习酒的改革主要围绕窖藏1988、君品习酒两大产品展开。
为此，今年习酒将市场费用审批权限下放至省级分公司，终端促销方案可根据当地消费特点灵活调整，同时将千元价位段君品习酒的资源投入占比从2024年的35%提升至45%，并缩减窖藏1988的渠道返利比例。
此外，习酒还重构了渠道利益，取消了“反向红包”等短期刺激手段，改为“动态评估提货”机制。经销商需完成终端动销、消费者培育等指标，方可获得季度返利，并同步开展市场秩序整顿，对跨区窜货、低价倾销等行为实行“零容忍”。
五粮液的变革则聚焦在组织结构层面。2月12日，由19家五粮液大商持股的四川五浚酒类销售有限公司、四川五钧酒类销售有限公司成立。
3月17日，五粮液又对内部销售体系进行了一次重大调整和改革，一方面组建了五粮液酒类销售公司的全新管理层。
另一方面，在原五粮液品牌事业部的二级部、专卖店管理部等部门基础上，为宜宾五粮液酒类销售有限责任公司组建了9个职能部门，同时将五粮液股份公司原27个营销大区平移至宜宾五粮液酒类销售有限责任公司，并以便扁平化直管27个营销大区。
茅台集团的改革目前围绕渠道展开。例如，在对13个省区密集调研后，茅台集团旗下两家子公司已经开始试点变革。其中茅台酱香酒为旗下主题终端店（约5000—7000家）在美团、饿了么和抖音三大平台公开招募提供运营服务的运营商。茅台保健酒业则招募新媒体渠道的产品运营商和餐饮渠道的产品运营商。
泸州老窖则提出推动数字化模型有效落地和数字化工具应用创新，实施组织下沉改革、灵活用工改革、开瓶激励改革、人员考核改革、流程优化改革，以激发营销发展内生动力，并将2025年视为泸州老窖销售体系数字化落地年。
郎酒围绕组织和产品一起进行改革，其中营销经营主体“1变7”，形成销售公司、青花郎事业部、红花郎事业部、兼香事业部、战略推进部、电商KA部、国际业务部七大主体，三大品牌事业部同步升级为“准公司制”，实行1位分管领导、1位总经理双“第 一责任人”制度。
产品升级方面，升级现有大单品，构建由郎牌郎作为酱香郎酒产品基座，红花郎·10、红花郎·15作为重要支撑，“头狼”青花郎作为战略单品，红运郎聚焦超高端引 领的“酱香郎酒五大战略单品产品矩阵”。
国台也与之类似，宣布实行“127”授权体系，销售支持政策按10%由总部统筹、20%由分管副总/总监统筹、70%由省区统筹。
同时，国台还提出打造全域业务体系，构建“常规营销体系、创新营销体系、新兴拓展体系”三大业务板块，设立“常规渠道运营中心、高端渠道运营中心、定制开发营销中心、数智电子商务中心、数智珍藏营销中心、社群营销中心、国际营销中心、大健康产品专营中心”八个业务中心，形成“陆、空、海”全域营销矩阵，相互协同、合力发展。
酒企改革，成绩几何？
对于任何一个行业、任何一家企业而言，改革都不是盲目地另起炉灶，深入研究、分析自身的独特属性，清晰地认识并充分利用自身优势，才是进行改革的根本所在。在这一思路下开展的改革，往往容易取得更多实质性突破和质变性成果。
例如，茅台自去年“628会议”以来，有效客户增长的渠道商家数比例超过95%；今年春节以来，茅台酒动销也保持良好，超过预期，截止到3月不同时段，京津冀三地在茅台酒的销售量上同比去年均有两位数以上的增长。
五粮液今年春节期间的停货举措和后续的一系列改革措施，则有力推动了第八代经典五粮液批价的稳步提升。
习酒则在一季度，迎来开瓶、动销两旺的同时，实现了“开门稳”“开门顺”，君品习酒和窖藏1988的批发价也稳步提升。
在当今快速变化的行业中，真正的难点并非在于找到增长点，而在于根据增长点制定精准的战略并有效执行。而从上述的内容不难看出，至少上述企业已经找准了这一点。
同时，站在更长的维度来看，对这些企业来说目前开展的改革，已不仅仅是它们渡过当下难关的关键一招，更将成为它们穿越周期动力之源。
可以预见的是，随着未来越来越多的企业加速落地改革举措，在白酒行业从规模扩张转向质量竞争的新周期里，这些在当前改革开展的市场攻势，必将成为它们奠定下一轮排位赛的优势。（文章来源：微酒）