不仅是红酒在迅速的发展，国内的白酒行业的发展也是蒸蒸日上，很多其它行业的人都转向了白酒的代理和营销，为此，每年都会有很多个的糖酒展会来满足那些经销商和代理商的需要。很多的经销商一旦拿下了某个渠道或网点，有时会忽视对某一渠道网点的客情维护，以至于前面“攻城”，后面“失守”，甚至出现一些渠道网点经不住竞品的利诱而“易帜”。
分销渠道的维护，是一项系统而持续的工作，绝非蜻蜒点水的过场或流于形式的例行性的市场巡检。同时，酒类经销商还要借助内外资源，为分销渠道客户谋求匹配的资源支持，做好营销拓展与动销的基础服务工作。
俗话说，兵马未动，粮草先行。酒类经销商要掌控一定的资源，既包括策略导向的及时掌握、所在区域发展策略的评估与调整以及宣传、促销、渠道折扣激励、渠道推广物料等资源。在利用一定资源的前提下，经销商才能在渠道的维护中，为下游客户争取更多的资源支持。
例如，一位福建的品牌酒类经销商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该经销商在活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
随着渠道逐步下沉，经销商需要针对不同渠道类型的客户，给予短期奖励与长期激励，促进合作的稳定性与持久性。
例如，浙江温州的某白酒品牌的大型经销商在进行区域市场的开拓时，就针对区域分销商进行了深度的渠道开发，并制订了13条短期激励及长期支持相结合的政策激励。其中，包括给予分销商户外广告支持、促销物品配置、服装配置、不同类型的单品支持、网点开发奖励、培训机会、合作信誉评优的优先供应、新产品支持等、季度与年终的绩效排名激励等。通过这一系列措施的导入，经销商强化了分销商对市场的重视程度，提升了产品的销量。
再如，某酒类经销商，捕捉到品牌厂家将对其管辖的市场做渠道深耕工作，主动协同品牌厂家代表，一起来做铺市方案。在铺市方案中，经销商除针对二级分销商进行铺市奖激励外，还对铺市网点的二级分销商制订了长期的返利政策，并针对分销商及所铺市的网点与拓展零售人员，采取即时兑现的短线激励，通过长远效益与短期利益的捆绑，调动了分销商、渠道网点、拓展人员的积极性，实现快速铺市，大量动销。
分销商档案建好并非就此一成不变，经销商会根据合作的不同阶段，进行销量、品类、合作的资质与资源、合作的稳定性、合作的空间及风险性等方面进行评估，并及时分类进行综合排名，奖前惩后，使分销商保持一个动态而稳定的优化状态。
笔者曾在服务一家进口葡萄酒商时发现，在其现有客户层面中，无论旗下分销商规模大小、要货量的多少及销量稳定与否，进口商对二级销售网点一视同仁，缺乏对二级销售网点的梳理及评估工作，这就影响了优质客户合作的积极性。后来，该葡萄酒进口商从销售量的大小、渠道类型分类、合作积极性的高低、客户优势资源与合作潜能的大小等层面，对二级销售网点进行分类筛选、优化及排名，针对业绩排名前10的二级销售网点重新建立档案，并给予供货的优先性奖励。通过此次筛选与评估，优化了进口葡萄酒商的管理，提升了优质客户的合作信心。
有“西北酒王”之称的经销商——天驹，纵横快消品市场多年，旗下涵盖了葡萄酒、白酒、啤酒及饮料等多个快消品品牌的产品，发展至今日，势头仍强劲十足。天驹面对的渠道不一，既有餐饮、商超及自建的直营连锁体系，交叉并行于多个渠道。天驹在分销环节当中，采取哪类品牌做先锋，哪些后脚跟进，哪些又能捆绑，哪些给予政策并倾斜力度，哪些淘汰缩小市场网点等，统筹谋划、并行不悖的实战策略。
经销商发展到一定程度，往往旗下有很多不同品牌的产品，需要结合市场特性与所代理或经销厂家的产品定位，进行筛选，确立畅销品与滞销品，确立较佳的产品组合与每款产品的定位。
对于形象产品、利润产品、走量产品等进行不同渠道类型经销商的匹配，切实做到既选对了战场，又选对了子弹，发挥产品在渠道的较大的利益价值。