贵州醇的营销案例：1993年，卢云军开始代理贵州醇。通过不断扩大代理品类，逐步接触到可口可乐、乐百氏、露露、耶树果汁等快消品牌之后，卢云军已能够熟练运用严谨的深度分销运作模式，将手中的“贵州醇”铺进了北京市内80%左右的中小型商超渠道。2000年，在积累了一些终端资源后，为减少供应链的中间环节，提高产品利润率，卢云军开始了直供酒店。事实证明，他这种“送货上门，卖完结账”的新模式省时省力，直接加速了公司帐面上的资金流动。
就在贵州醇迅速拓展到北京各个区县的过程中，卢云军开始频繁地和厂家接触，以寻求代理新产品，取得总经销的机会。在不懈努力之下，卢云军终于把握住一个时机。2003年，以奇著称的贵州醇酒厂面对中低档市场，推出了新品“罐罐香”。抱着试探卢云军操盘能力的心理，北京分公司新上任的潘总将“罐罐香”的代理权交给了他。
2003年后，卢云军代理的铁盒贵州醇年销售额达到一千多万。2005年，贵州醇全年在北京的销售保持强劲势头，卢云军也实现了数千万的销售收入，比上年同期增长近40%。卢云军理所当然的获得了足够的增长。然而在北京三家共做贵州醇的情况下，卢云军增长空间似乎也触到了“天花板”。做铁盒贵州醇的卢云军在北京已建立起拥有40多家分销商的销售网络，销售区域扩展到18个郊县，直营餐饮店达到200多家。
军都盛世取得规模优势的前列个秘诀是“获取有效终端”。他有一套完善的终端管理机制，对酒店严格的“三天一访”制度，庞大的直销工作显得井井有条。业务员在划定的区域内，每天都要依次回访自己所管辖的酒店，负责统计产品销量、竞品的动向、酒店终端陈列的维护、酒店的进、换货等工作。军都盛世的业务员通过“嘴勤、腿勤、口勤”及时了解酒店的动态，如果哪家酒店出现产品滞销、结账不及时、转让铺面等情况，公司会及时调整策略，及时收回货款，尽量将损失降到较低，有效地避免了“跑单”。
此外，卢云军还特别重视跟终端的客情关系，他认为做好酒店终端较重要的就是搞好服务。“做服务就是要想客户之所想，做到客户还没有想到的事情，像男子汉追求大姑娘。一旦把酒店的关系捋顺了，再把返利、物料投放等琐事主动给终端做到位，就能有效拉动服务员的促销热情。提高销售业绩的确不是一件很难的事情。”卢云军说，“21世纪的经销商，做终端比拼的就是服务。很多经销商遭遇‘逃单’问题，责任不单在酒店方面，经销商也有问题，主要反映在平时的服务没抓紧、没跟上，给店商造成了可乘之机。”
采取“跟进法”的喜酒新玩法在贵州醇喜酒被迅速推入市场时，卢云军一方面利用他在商超的强力铺市作为形象展示，一方面加大在北京批发流通环节的推广力度，形成占位优势。一时间，哪里有贵州醇，哪里就有贵州醇喜酒，无论是北京的周边区县还是河北的批发市场。这就是卢云军的策略：利用贵州醇的市场影响和营销网络，既快速又低成本地切入市场！
对于喜酒的常规玩法，卢云军了然于胸：1、从街办婚姻登记处下手，派业务人员加强终端拦截；2、加强在婚纱影楼的终端展示；3、加强配送服务能力，以直控的酒店为核心，为新娘新郎推荐婚纱、摄影、主持等一系列服务。
由于在渠道方面的强推，加上消费者认可贵州醇的品质支撑，因此喜酒刚一出来，市场就迅速放量。然而相比2005年底的疯狂，2006年的贵州醇喜酒市场正逐渐变为理性。在这种情况下，卢云军经过一项调查：在回答“喜酒该什么时候喝”这个问题时，数百名中产回答频次较多的依次是：“金榜题名、洞房花烛、喜得子女、职位升迁、故知重逢”。因此，卢云军又将喜酒跳脱出了“婚筵”的范围，他说：“一切可喜之事，都可以喝喜酒。在这方面，贵州醇喜酒一来没有大红大喜的包装，二来在品质方面又具有低度健康的特质，所以适合所有的喜事。”