【山东兰陵美酒2007年报道】目前，酒店和商超仍是酒水销售的主要终端渠道，竞争的加剧对经销商的终端掌控力提出了更高的要求，能否系统、细致的做好终端已成为终端操作的成败关键。
《思卓酒店终端操作法》的系列讲座，将从“正确选品”、“确定赢利模式”、“组织结构科学”、“资源配置合理”、“终端团队管理到位”、“终端操作细致有效”等方面逐一详解终端操作细节要领。
思卓营销咨询公司董事长刘彬先生具有多年运作口子窖酒酒店终端的成功案例。相信他的讲座会对您的终端工作有所裨益。
酒店终端让经销商又爱又恨。爱的是酒店终端能够带来高额的回报，这几年有不少名不见经传的经销商通过成功运作酒店终端，一跃成为市场的领头羊，赚得盆满钵满；恨的是酒店终端竞争激烈，运营成本高、风险大，更多的经销商酬躇满志地操作酒店终端，却遭遇失败，赔得血本无归！
在，酒店终端永远是酒水消费的主渠道，特别是中白酒。对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多名酒企业而言，酒店终端是营销的重点加难点，竞争强度将不会减弱。而对于经销商而言，这意味着的机遇，掌控终端，不但能够获得的利润，而且能够获取更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。
酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？有人认为关键是解决执行力的问题。思卓营销咨询公司通路管理中心多年的实战研究发现，执行力是酒店终端管理的必要因素，却非决定性的因素。当酒店终端成为万马争渡的独木桥，酒店终端的操作也由单点突破变成了系统经营。思卓总结发现，确保酒店终端运作成功，必须具备如下六大要素条件。
要素：正确选品
当前市场竞争不仅仅是经销商之间的竞争，还是品牌与品牌之间、企业与企业之间的竞争。
从消费角度而言，酒店终端是即饮市场，产品要直接面对消费者。从市场运作的角度而言，酒店终端成本高，培育时间长，因此，产品力成为终端启动的关键因素。选择有竞争的终端产品要注意以下四点：
一是品牌力。消费者越来越理性，品牌成为消费者选择产品的决定因素，运作终端的终端极目的也是塑造品牌形象。因此，终端产品不仅仅要关注其品牌度，还要从消费者的角度，检索品牌文化内涵、品牌档次感、消费者的品牌印象，使口碑传播有的放矢。
二是产品力。终端的作用就是通过终端的强力推销，培养小众的核心消费群体，实现口碑传播的目的，差异化的产品胜于华丽的词汇。因此，如果产品包装和产品口感没有明显的特色，就应谨慎运作酒店终端。
三是价格定位和利润分配。价格是产品力的一部分，必须从竞争的角度，考虑酒店终端的老板、管理人员、服务人员的利益，还要考虑进场费、促销费以及各种运作费用，建立有竞争力的财务机制，才能避免酒店终端财务运作失控。
四是建立合理的产品线。建立互补型的产品结构，不仅会增加整体盈利水平，而且也有利于促进对酒店终端的掌控。
的企业和产品不仅仅能够帮助经销商建设终端网络和提高市场成功率，还能够经销商的持续盈利，另外，的企业还是经销商的学校，能够促进经销商的成长。反之，当前的市场环境，如果企业的经营理念和操作思路不适应市场竞争需要，经销商做得再强也难以成功。
第二要素：确定终端盈利模式
虽然，酒店终端费用越来越高，但是，并非只有资源雄厚者才能够成功。每个经销商所在的市场环境不同，掌控的资源不同，盈利模式必然也不同，只要找到适合自己的盈利模式，使资源集中于自己擅长之处，就能够获得成功。因此，确定酒店终端思路之前，首先要回答以下三个问题：自身擅长的是什么？利润终来自哪些方面？公司如何操作才能获得理想的回报？
例如，终端型分销商。他们虽然不具备大品牌、大市场的运作能力，却能够通过特殊方式和特殊的关系，与部分核心酒店终端建立紧密的合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。这种终端运作的方式主要有大包（买断供货权）及买断促销权等。终端垄断型模式追求单店的利润回报，利润来源主要有两种，一种是成为终端的代理人，向上游总经销或厂家索要进店支持，另一种是通过导入相关的高利润产品增加利润。终端垄断型模式操作要点是酒店质量高，单店酒水销售量大，掌控力强。
再如，区域总经销商。他们拥有庞大的终端队伍和规范的渠道管理，具备区域市场操作的能力，与厂家形成紧密合作关系，通过启动酒店终端启动市场。这种操作方式主要是在厂家的支持下运作酒店终端，并通过酒店启动带动商超、团购和分销终端，前期运营成本较高，只有启动市场，达到一定销量才能实现盈利。因此，区域总经销商制的操作要点首先是与企业有良好的沟通，并利用企业的资源支持建立终端网络；第二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点；第三是以启动整体市场为主要目标，测算达到的盈亏平衡点的销量和时间，以及进入拐点的时间，合理规划，减少经营压力。
总之，酒店终端运作不能盲目，经销商的自身能力决定盈利模式，而盈利模式又决定了经销商的资源配置和操作思路。
第三要素：组织结构科学
酒店终端本身就相当于集团客户，从谈判、进货、仓管、促销到结帐，都要面对不同的人。长期做好酒店终端，规范公司化管理很重要。，只有先规范自己，才能规范客户，实现对客户的良好掌控；其次，规范的公司化管理和分工，有利于员工技能的提升，提高运营效率；再次，规范的公司管理，能够完成终端的财务效益和信誉分析，有利于提高终端的投资回报率，减少财务风险。
规划的公司化运营要建立科学的组织构架，实现化分工，要形成终端执行系统、终端检查系统、信息反馈系统和财务监督系统。
第四要素：资源配置合理
酒店终端本身存在诸多不规范因素，单纯地强调执行力往往不能解决终端问题，因此，为了做酒店而做酒店，都是很难成功的。酒店终端运作需要横向资源整合能力。什么是横向资源整合能力？就是除了厂商、分销商之外的社会资源的整合。例如，职能部门的良好关系；酒店重要消费群体的掌控；工作之外的社会交往等等都会使酒店终端的运作格外轻松。
第五要素：终端团队管理到位
终端管理每天都会面临新的问题、新的挑战，终端管理人员如果仅仅凭着经验做市场是非常危险的，执行力强的终端团队不仅需要技能，还要有学习型文化，高度敬业、持之以衡的精神。因此，打造一支高素质的终端团队不可能一蹴而就，而是一个长期的工程，是经销商公司发展中的战略问题。
第六要素：终端操作细致有效
在终端的操作问题上，主要从以下几个方面来进行细致的规划：一，通过走访调查找到适合自己产品的酒店终端；二，运用公关技巧与酒店终端的决策人或是管理层保持良好的关系；三，及时地铺货；四、关注竞品的动向并及时作出应对；五、广告促销的跟进和有效实施；六，顺利结款；七，深入的跟踪服务。
篮球场上的三步篮能不能投进，起决定作用的是步。终端酒店操作的步即正确选择合作厂家和产品。