【山东兰陵美酒2008年报道】这里所指的另类，是指针对一类和二类客户来说，其无法完成覆盖的市场功能的补充及广度和深度的渗透。如从行政区域的划分上，有2000多个县级（市）市场网点客户；从厂家目标市场的形象展示上有时需要寻找能够并愿意开设品牌专卖店的另类客户；从渠道上还需要厂家直供的性大型连锁性商超客户；从产品策略上有时需要独立性的买断经营来弥补厂家战略性布局的客户来承担此种功能等等。这些功能细分了的另类在厂家的客户群体中所占的数量往往多于一类和二类。按照80/20原理，虽属于中的80%，但如果缺失或者这80%量的不足或质量的低劣，都会严重影响另外的20%，80%是基础和稳健发展的平台，20%是精英是提纲携领的顶端，80%与20%互相影响，相互效应。80%细化的科学度与质量度，直接影响着整个客户梯度的质量和丰满度。
A、县城（市）市场细化：共有2000多个县城（市）市场，有的县级城市市场的人口及消费档次和规模不亚于一些地级城市。如河南省开封地区的尉氏县，其中产品的容量和价位不亚于开封市，如同属于十三大名酒之一的四川郎酒，近五年来在尉氏县的中高端市场每年销量都在500万元左右，不仅销势稳定，而且平均年销量超过了核心城市开封市。因此，厂家要对目标范围内的县级市场进行评估并分类，将优质县级市场独立出来，一定选择优质的品牌客户来运作，不妨把这类客户当作一类或二类来战略性看待，这类客户实行厂商直接利益关系，也就是厂家垂直管理。
B、产品功能细化：厂家根据自己品牌结构细化后的产品功能性目标选择目标客户。如五粮液两个不同历史时期对两种另类客户的选择：
历史阶段：经验型客户创新营销模式的试验。1994年，五粮液开始次尝试买断经营的营销模式，在那个市场经济的初期，竞争并不激烈，这种新型模式的操作只是一种机制灵活度的互补，于是五粮液与福建邵武糖酒公司的客户合作，将五粮春交予其全权运作市场，结果获得了成功。因为这个客户不仅仅在拥有既有的网点，还有丰富的经验。
第二个历史阶段：创新资本型客户营销模式大拓展。1998年，五粮春买断模式获得了成功，同时这个阶段的行业竞争已进入白热化和困惑阶段，这就需要有雄厚资本的客户去对接激烈的市场争夺战。同时大广告大公关大网点的OEM营销模式需要资本雄厚的同时，客户还要拥有创新意识和近水楼台先得月的信息、政治和社会资源，于是五粮液选择了位于北京的新华联，结果三年内北京新华联操作的金六福红遍大江南北，单品牌销量占去了五粮液近六分之一左右。
另两个名酒汾酒和西凤近二年的快速崛起，也是在主抓核心客户的同时，在目标市场上对另类客户的规模性扩张。汾酒在山西、西凤在西安市场，都采用了“群狼客户策略”，为了更快更广更深的覆盖，快速完成进攻或堵击的营销目的，他们都选择了一大批独立运营商，也就是买断品牌商，在完成了个阶段快速发展的目标后，做大了开始转向做强，又都开始对这种另类商开始整顿和缩减。
C、形象展示细化：品牌专卖店
所有的传统名优白酒品牌在目标市场上发展到一定程度，无论从短期或是从长期讲，都应该拥有自己的专卖店。在这类客户的选择上，其核心资源的优势应该集中在政府关系、团队购买、闲置资金和品牌意识上。在选择这类客户前，要评估其期望系数，资本持久度及品牌忠诚度以及厂家能够承受的支持度和支持持酒度。因为专卖店的盈利能力具有较大的弹性，要作到专卖店的形象化，必须做到：
1.四个：装修、位置、产品线齐全、人力资源。
2.持久：要么不设，既设就永不撤。
3.杜绝假酒：品牌意识差的客户出于利益的考虑，有时会抵制不了“假酒”的诱惑。
专卖店就是品牌形象店，形象店怕的就是有“形”无“象”，而是否“象”的有声有色为品牌锦上添花，在很大程度上取决于厂家所选这种另类客户的相关质量。
消费者细化：纵向渗透的利器。针对某一类消费群体，选择这一消费群体中具有开拓优势的客户独立运作有针对性的品牌。如军队、名星、会议等。
至于大型商超连锁等，对于传统名酒品牌来说，运作都已比较熟悉，核心是要处理好价格管理问题。
通过对另类的细化和精耕细作的网点建设，客户群得以不断的优化和丰满，于是厂家的客户群才能形成的推广梯队。然而这个梯队的战略性战斗力，要取决于厂家是否拥有并导入客户团队营销。