进口葡萄酒供应链管理公司应该是一个包含了原产地采购，进出口，物流，品牌管理，营销咨询，人才培训的综合性很强的保姆式服务平台。而不能沦为卖酒商，意欲通过卖酒成为供应链管理公司盈利的主要来源，将不会成为一个有前途的供应链管理公司。
供应链（Supply chain），工业革命催生的生产协作概念。在早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。
进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。
进口葡萄酒的供应链应该是基于这种基础上应运而生的。以法国为主导的旧世界葡萄酒生产国，由于受到银行家推动的经济危机影响，导致经济大衰退，国内需求和购买能力下降。而这几年，刚好碰上好年份，葡萄酒生产过剩，以为主导的新兴经济体就成为了倾销葡萄酒的大市场。近年来，由于物进口葡萄酒美价廉，国民购买能力大幅提升，国内外信息不对称等诸多因素，使进口葡萄酒贸易获取较高利润成为可能，极大的刺激了商人的积极性。进口商在暴利的利益驱动下，积极推广进口葡萄酒，促使进口葡萄酒在市场的消费量迅速增长。几乎成为人人乐道的朝阳行业，更多的行外资金意欲进入进口葡萄酒产业捞金。而市场并不是成熟的市场经济，绝大多数酒类经销商，并不熟悉贸易，也缺少相关获取进口葡萄酒的信息和渠道。进口葡萄酒如果要在市场产生更大幅度的增长，必须有成熟的从采购，到进口，到国内市场运作一条龙的化供应链。
只有建立服务周到，便捷，的进口葡萄酒供应链，才能够让更多的经销商和市场资本投入到这个行业里来。笔者就亲身经历了供应渠道不健全的痛苦。笔者所在企业就是一个行业外资本投资的进口葡萄酒企业，投资人有大量的资金寻求投资项目，偶尔的机会接触到进口葡萄酒行业，发觉其项目相比诸多行业，不仅简单且回报乐观，于是就有了现在的公司。对于这样一个新兴企业，面临诸多的问题，没销售网络，没队伍，除了一腔激情，满怀信心，一切都是零。笔者认为这个企业不适合去与传统老经销商争夺终端和流通渠道，这样的争夺既消耗成本，也极消耗时间。对于资本规模来讲，只做一些基本的直销，满足不了投资人的胃口。不能沉下去做传统网络，不能甘居中庸，稳中求进。那只能一步登天，直接做品牌运营商。
这个思路成为公司的经营战略目标被付诸实施。商标注册，产品设计均一帆风顺。唯有在寻找供应商的问题上，颇费周折。不管是与法国人的OEM产品的理念上，还是工作效率上，产品质量上皆问题重重。不得不与国内一家进口酒商合作，该酒商曾留学法国，在法国从事葡萄酒销售多年，回国建立了自己的公司。通过与这个中间商合作，公司省去了诸多麻烦，且效率大大提高。虽然通过中间商去做这个工作，会造成产品的成本略高，但是，却提高了效率，少走了弯路和节约了不必要的成本。
我想，目前有这样需求，且正被笔者曾遇到的问题困扰的投资者并不在少数。诸多传统经销商，他们通过多年的的积累，有了网络和资金实力。他们不在甘于继续在一个区域为他人做嫁衣裳，他们有强烈的运作自有品牌的欲望，其中还不缺乏将自有品牌运作成区域之能量的经销大腕。而站在行业外的资本，随然禁不住蠢蠢欲动，却因为这些问题，望而却步。他们都需要一个从策划到生产，从产地到库房皆一帆风顺，畅通无阻的第三方供应服务链条。
谁能做到的第三方供应服务链条，谁就能在未来的进口葡萄酒市场上，一边扼住原产国酒商的咽喉，且为进口国酒商所信任并拥护。这是一块门槛极高的大蛋糕，能食者，寥寥无几人也。
目前国内正在运筹的具有规模的，有深圳怡亚通和厦门优传公司。笔者没有和这两家公司有深入接触，仅仅参加过两个公司举办的会展。不深刻，或者肤浅的说，这些展会很类似于相亲大会，而组织方仅扮演了媒婆的角色，且扮演的很泛泛。笔者在优传的展会上了解到，所有的经销价格是优传制定的，优传公司所扮演的还不是媒婆，而是要“嫁女”。媒婆的作用是中介，并不吃差价，只吃佣金。嫁女且不同，这种形式直接导致优传公司沦为一个超级总经销商，而非供应链公司。如此这般，满地都是进口酒招商的今天，经销商缺乏的是产品嘛？如果供应链管理公司，把自己变成了卖酒商，那么，在所有想拿到一手价格的品牌运营商面前，将毫无利用价值。没有品牌运营商会认同被扒了一层皮的产品，在市场的招商过程中，还有竞争优势。而偏安一隅的小区域经销商，他们可以选择的产品许多许多，这不能体现出作为供应链管理公司成为超级经销商后的任何优势。
如果供应链管理公司，将自己沦为卖酒商，那么，他与其他经销商无异，陷进了类似于人民战争的大海，且供应链管理的优势消失殆尽。
笔者以为，做进口葡萄酒供应链管理公司，如果这样做，会更具竞争优势。
其一，进口葡萄酒供应链管理公司，首先应该是一个强势的进出口物流公司。这很重要，这是葡萄酒供应链管理公司的核心竞争力。一个在物流能力上，听天由命的供应链管理公司，是没有竞争力的。效率，低成本对于高速发展的品牌运营商来说，几乎等于生命。如果让一个风生水起的品牌经常断货，且供应周期巨长，这无疑是致命的。只有拥有自有或者良好的运输资源，始终能快的，成本的将货物送达经销商手上，才是让采购商信任和依赖的合作基础。这些资源不管是整合，还是自有，都非一般实力企业能够做到的，这个门槛会成为进口葡萄酒供应链企业的核心的竞争力。
其次，进口葡萄酒供应链管理公司，还应该是一个品牌管理与咨询公司。国内诸多意欲宏图大业的经销商，他们多年的打拼，拥有了网路和资金。但是对于品牌运作，他能提供的就是网络，资金，和一颗勃勃的野心，剩下的就是一堆不明白。OEM一个产品也好，经销一个产品也好，在产品的开发和选择上，均需要科学且周详的市场调研和策划。产品开发，自市场调研开始到产品设计，价格定位，销售策略均是系统的工作，很多经销商对葡萄酒，尤其来自异国他乡的葡萄酒缺乏深入的认识。满心都是自以为，想当然。他们需要的品牌指导和服务，而作为供应链管理公司，如想做大做强，就应该努力协助客户做大做强，确保成活率才有采购量。所以，供应链管理公司，必须具备强势的品牌管理能力，以服务于采购商。
其四，供应链管理公司应该是培训公司与猎头公司。这些年，葡萄酒市场的飞速发展，国内培训机构的缺失，让行业出现了人才危机。这个行业极度缺乏的中层销售经理和高层管理人员。供应链管理公司应该为采购商公司员工提供的葡萄酒知识以及葡萄酒行销管理培训，亦可对社会招募学员培训后输送到合作企业，协助采购商组建的人才队伍，采购商的发展壮大，对供应链管理公司来讲，百益而无一害。另外，供应链管理公司亦可通过猎头或者人才输出的方式，向采购商租赁或者提供高层管理者，以密切采供关系。提高采购企业的成活率和成长速度。
至于供应链管理公司还必须能够提供的资金风险担保，进出口清关问题等等，我认为这是供应链公司基础的条件，如不具备，且不能成为供应链管理公司。
供应链公司不能涉足的就是，卖酒。如果供应链公司成为了卖酒商，那么他与其他进口葡萄酒总经销商毫无二致。进入此领域的供应链公司的产品，不管你如何去做，都将被认为是加价出售的二手货。这不能满足采购商直接进口的心理欲望。
供应链管理公司靠什么盈利。我以为，供应链管理公司的盈利应该来自交易双方的佣金，资金担保手续费，物流的物流收入，产品开发，营销管理，培训和人才等服务收入等。可以开发的收入还很多，寻找到采购商的需求，即是盈利的机会。
如果，供应链公司受不住诱惑，很想卖酒。倒是可以考虑整合采购商的资源，开一个连锁的只卖采购商产品的连锁酒窖来获利。而开店费用，可以策动采购商入股来实现。统一管理的且直营控股专卖店，在未来也必定是优质资产。