从2014年开始，小贵宾郎年销售额突破10亿元的“传奇”在业界不胫而走，在白酒行业集体滑坡的背景下，小贵宾郎成为业界普遍探讨和研究的一种现象。在小贵宾郎的耀眼业绩背后，它的传奇成长路能否复制，那又该如何复制？
小贵宾郎战略破局篇
先人一步，品牌站位
“卖产品不如做品牌”。郎酒流通品牌事业部总经理王勇军在2012年刚上任时，流通品牌事业部由如意郎、福郎、嘉宾郎酒等众多产品组合而成，其他几大事业部都在“做品牌”，而流通品牌事业部还在“卖产品”，产品以中低价位为主，产品很多而且杂乱。
“只有大单品才有价值”。流通品牌事业部在2013年开始将既有产品划分为定制酒、裸瓶小酒和盒装大酒三大系列，并逐步明确产品突破点——小贵宾郎酒瞄准“小剂量装名白酒”品牌站位。
价格链式反应
首先，针产品定价低，与品牌相矛盾的现实，小贵宾郎进行产品提价，通过小步快跑的方式成功实现价格提升，同时为规模化运营提创造充足空间；
其次，价格管控，启动厂商共建。“只有产品有利益，经销商才愿意配合”，小贵宾郎四大战略支点——品牌、品质、销售规模和企业综合服务力，支点的强大能够撑起小贵宾郎的涨价策略，而涨价则整个渠道链条，让每一个销售环节都能参与利益分配。
打击，聚焦突破
为了有序推进，小贵宾郎在市场层面分别进行了区域分类和客户分类，此外还将传统市场投入模式变革为预投入模式，大幅提升了小贵宾郎酒的市场竞争能力。
鲶鱼效应大发力
小贵宾郎的业务团队在内部开展一系列集中拉练活动，把办事处经理、业务经理和助销员绑定分组，引入竞赛排名机制。这样既能通过心理刺激，避免业务偷懒，又能提升团队成员的技能和信心。
而且，还在郎酒公司内部激发了其他品牌事业部的经营活力，开展各种激励团队斗志，树立经销商信心的市场竞赛活动，向市场层面传递了正能量。
NO.2 小贵宾郎营销转型篇
逆境思维，破除惯性
培养逆境求生新思维。根据市场特性及布局分析，小作为主销区的西部酒商，依托本土名酒品牌生存无忧，存在先天惰性，拓市职能进化不足，在培育消费者相关操作上缺乏性，这样的市场困局和顺境思维已远远地和市场脱节，更无益于小贵宾郎的发展壮大。因此，在心理上要由顺境向逆境转变，在思路上要由被动转型向主动调整转换。
破除运作大酒思维惯性。小酒的运作规律及操作理念完全不同于大酒的运作逻辑，是自成一体的，需要业务团队积极摸索和总结，必须打破固有的大酒运作思路，建立小酒自己的动作标准。
营销模式系统化打造
“不能让外行管内行，必须是内行领导战区”。为提升管理者、团队执行力小贵宾郎酒各地办事处负责人纷纷奔赴市场，并且引入分组竞赛机制，针对进店、产品陈列、广告画张贴等每一个细节和环节都设置加分项目，以终得分进行排名。
建立以小贵宾郎酒为核心的成熟营销系统和模式。计划花费5年时间，现在已经实际操作和运行2年：
步，即基本模式建立，厂家、经销商和业务团队统一意识和思想；
第二步，即进一步提升操作模式熟练度，实现制度化、标准化；
第三步，即完成基于小贵宾郎的成熟营销系统的建立，并相应建立完善的风险机制。
NO.3 小贵宾郎渠道市场篇
从严治“军”，严格规范市场
规范的市场秩序是客户利益和积极性的，关乎产品的生死，于是流通品牌事业部便一手紧抓执行，一手严格考核。在市场秩序的治理上，对一切违反市场秩序的行为及商家进行严厉处置；在市场秩序整饬上，流通品牌事业部对办事处经理的考核也极其严厉，如果办事处经理在市场秩序管理上出现问题，个人收益和晋升机会两方面都会受到很大损失。
打造良性渠道运营生态
市场秩序管理不能一味强调“堵”和“管”，还要从根本上进行疏导。基于建立一种库存机制的目标，小贵宾郎推行“双向库存管理机制”——如果经销商客户的库存量超标，那么客户可以拒绝向厂方打款；现在如果经销商库存过大，事业部会主动停止供货。