随着进口葡萄酒在市场的飞速发展，的葡萄酒供应链模式也随之应运而生并快速崛起，这既为国外有品牌有市场及无品牌但有消费需求的葡萄酒企业找到了稳定增长的市场，又为国内经销代理商选择目标及消费环境提供了优质服务，整合了厂商、物流、消费等上下游的和谐共赢及变量式的扩充。逐步理顺了葡萄酒市场化供应链模式下的利益关系，为葡萄酒供应链模式进一步完善提供了系统化的内外，使国内葡萄酒市场走向成熟成为必然。
葡萄酒供应链模式方兴未艾
在国内市场上，由于运营商从事进口葡萄酒销售的门槛较低，导致产品结构与营销模式同质化现象越来越严重。而且无论是否、是否有实力的企业，都想将触角延伸到进口葡萄酒市场，太多的涌入者催生了整个产业的泡沫，于是在进口葡萄酒企业、行业和消费市场所面临的洗牌和变革问题，正在进一步深化。从先行的ASC精品酒业、美夏、桃乐丝、富隆、骏德等代理商，到现在的建发、吉马等国内超级大经销商的多元化参与，酒类经销商们都开始将重心向进口葡萄酒倾斜。作为一部分*早及的渠道和供应链运营商，将供应链服务模式和经营理念引入进口葡萄酒产业，专注于进口葡萄酒供应链服务。新兴的供应链公司为自己倡导的模式设计了相关的细则，其目标直指当前进口葡萄酒经销商在引进产品方面所面临的问题，并为之提供看上去颇为美妙的解决方案。
面对竞争，进口葡萄酒经营者都在逐步完善各自的供应链流程，通过重新梳理上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更多竞争优势。以化进口葡萄酒供应链服务体系，提供低成本、率的保税仓储及的国内物流服务。
像怡亚通、腾邦物流、厦门优传等葡萄酒供应链管理公司的价值，在于为经销商提供信息流、商流、物流、资金流这四项服务。比如资金不足的企业可以为其提供账期，仓储不达标的企业可以为其提供完善的仓储服务。大的供应链管理公司有的恒温仓，这些仓库是中小型进口酒商无法自建的，即便大一些的酒商自己可以建仓库，但淡旺季的空置率较高。而供应链公司因为客户比较多，可以分担恒温仓的使用费，比较经济。
供应链公司与经销商利益均沾
供应链整合商基本没有市场层面的支持，他们只负责从国外引进葡萄酒，然后交到国内客户的手中。价格应该是供应链整合模式的*大优势，优传能够提供很多款不同价位的产品供经销商挑选，而且每款酒的性价比都比较出色。其实，对于一级进口经销商来说，*终吸引人的也是相对低廉的价格。至于如何销售，销售结果怎样，和供应链整合商并没有直接的关系。如果国内客户需要营销支持，经销商只能直接与国外酒商进行沟通。
供应链整合商通常会给国内经销商推荐很多性价比出色、在当地市场有一定度和影响力的品牌，但很少有国内消费者所熟悉的品牌，即使是业内人士，也仅能辨认出其中少数品牌。供应链整合商能帮助国内经销商找到真正的海外优质品牌，但这类品牌在国内可能并无名气，而品牌运营商则更热衷于帮助经销商打造国内的进口酒品牌，至于低价操作的进口商则基本对品牌不关心。对于深爱葡萄酒的品鉴人士而言，他们非常热衷于寻觅“冷门”产品——性价比出色又有一定特点的产品；而对于大部分葡萄酒消费者来说，在拥有一定度的品牌才是他们的**。
市场上大部分拥有酒店、商超渠道的经销商，会利用自己的渠道优势与上游供应商较劲，如果供应商不提前拿出一定力度的支持，或者是如果供应商产品没有一定的品牌优势、不能立刻产生经济效益，通常会被拒之门外。事实上，这些拥有酒店、商超渠道的经销商，大部分都已经和进口葡萄酒品牌有了一定的合作。如果团购资源紧紧地掌握在这部分人的手上，他们不会拒绝与优传这样的供应链整合公司合作，因为不需要太多的资金，就可以享受一级进口商的价格优惠。而且，团购渠道经销商通常会挑选很多款不同的产品，他们不会有太大的产品忠诚度，利润高、有噱头、能动销，是他们挑选产品的标准。
葡萄酒供应链合作增值力量
如今在进口葡萄酒产业，供应链不仅是一条连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，还是一条增值链。进口葡萄酒在供应链上因加工、包装、运输、交易等流程而增加其价值，给相关企业带来收益。葡萄酒制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。随着企业与企业之间依赖性的加深，供应商必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强供应链与其他供应链的竞争力。
目前，越来越多的葡萄酒厂商、企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以*低的成本向顾客传递*优的价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。如果葡萄酒厂商间单纯从自身利益的理性出发，必然会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与者在满足个体理性的基础上达到集体理性。
此外，为了巩固葡萄酒制造商与供应商的战略合作伙伴关系，需要双方的这种合作关系建立在相互信任的基础上，这就必须做到：相互依赖性越来越深，共同促进发展；制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得*大的利益；建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；对供应商在技术能力、业务能力、财务能力、成本结构以及信用等级等方面有足够的了解。
进口酒供应链模式表现亟待完善
在经济一体化的背景下，供应链的概念已经跨越了企业界限，从建立合作产销或战略伙伴关系的新思维出发，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的运营体系。如吉马、建发等许多进口葡萄酒的传统模式经营者，都在逐步完善各自的供应链流程，希望通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更多竞争优势。
目前，颇具实力的进口葡萄酒供应链企业基本上都提供采购执行、转口贸易、保税仓储、报关商检、交易平台、结算外包、分批提货、物流、国内物流等方面的服务。通过供应链企业旗下的物流园、仓储中心、物流中心等专属设施为基础，依托覆盖各主要城市及乡镇的配送、物流网络资源，并结合先进的供应链信息系统和的服务团队，为客户提供的仓储、配送服务，实现货物的有效分拨和库存管理服务，并可在其葡萄酒保税仓进行报税仓储、分货理货、贴标、重新包装、分拆拼箱等增值服务，还可以根据供应商需要，代收转汇采购商货款服务等。
如今这些集仓储、加工、分拨、配送、保税于一身的仓储物流企业，正逐步从过去投资规模小、只有简单的保税仓储业务，向着集存储、冷藏、运输、装卸、包装、贴标、商品展示、货物采购、分拨、配送和物流信息处理于一体的现代物流业转型。不过，虽然目前许多葡萄酒企业主张建立一体化的供应链体系，并强调对供应链的优化，但事实上，企业更多考虑的是局部优化，对整体的信息共享和协调往往没有做到。结果使得产销的不协调，无价值的活动太多，出现长鞭效应（需求信息的不真实性在供应链中逆流而上产生逐级放大的扭曲传递），这些都将导致企业库存、运营成本直线上涨。
而新的供应链整合商的目标就是要打破很多传统，将商业关系转化成更为简单的买卖关系。此外，葡萄酒供应链公司虽然是可以合作的，但他们不是生产商，他们提供的仅仅是中间服务。
作为一种新的运作模式——供应链运营体系上的节点企业必须同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，实现葡萄酒供应链体系的“红色共赢天下”的效果。