自疫情一现，便引起酒圈热议。不少专家发表诸多观点，对于疫情对酒业的影响都做了前瞻性判断，对于酒企应对措施都做了积极地指导。随着患者陆续被出院，疫情带来的恐慌情绪将会随着时间慢慢消散，而疫情也终将会被消灭，其会对酒业造成阶段性困局仍在。
经济的下行周期中，酒业尚处恢复期内，赶上疫情带来的封城态势，白酒这一社交道具暂时失去不少群体聚饮的土壤，全年预计出现一冷一热现象:上半年消费遇冷，消费场合减少、消费频次降低、消费意愿低迷，动销时间段被减少，流速又被放缓;下半年渠道又将过热，分层级、大力度、鞭打快牛似的核心终端压仓、团购单位压仓等等;渠道及社会库存全年高位运行叠加库存消化周期被延长，使得酒企酒商普遍呈现全年高压经营态势。
疫情并非常态，大战需有常心，在阶段性困局之中，我们更应坚守初心，坚持下去。对于疫情带来的影响和挑战，已有不少业内专家给予判断和指导，此处不再赘述。冷静下来，我们再回头看看酒业的基本盘，分享下不同量级的酒企应该如何行稳致远。
一、酒业的三大基本盘
一、消费升级不可逆:从2019年前三季度的经济数据来看，首先GDP总量69.8万亿，同比增长6.1%，而河北为2.68万亿，同比增长6.3%;其次是居民人均可支配收入，约22882元，同比增长6.1%，而河北为18870元，同比增长9.5%;第三是城镇人均可支配收入为31939元，同比增长5.4%;而河北为26201元，同比增长8.5%;第四是农村人均可支配收入为11622元，同比增长6.4%，而河北为11644元，同比增长9.4%;同时河北居民人均消费之处为12875元，同比增长7.9%。整体看经济一稳当先，虽有增速回落，但仍处持续增长态势。居民消费规模持续扩大，消费升级仍是大势所趋。
第二、增速分化不可逆:结合白酒规模以上企业数据来看，首先规模企业数量持续小幅减少，从2016年的1578家到2018年的1445家，2019年1-8月份为1175家;其次是酿酒总产量持续小幅减少:2016年全年为1358.36万千升，2018年为871.2万千升，2019年1-8月份为508.33万千升;第三是销售收入相对稳定，略有下浮:2016年为6125.74亿，2018年为5363.15亿，2019年1-8月份为3602.15亿;第四是利润总额持续大幅提升:2016年为797.15亿，2018年为1250.5亿，2019年1-8月份为882.35亿。整体看，酒业在量稳价涨的挤压式竞争时代，存量博弈更为明显，结构升级下，酒企竞争强度增加、未来增速持续分化。
第三、结构向上不可逆。酒企核心增长动力已由量的扩张向价的增长完全交接，尤其在疫情开局下2020年的年将会表现的更为明显。其一，整体产量在降基本成为行业共识，特别泸州老窖预判白酒年产能将会由1200万吨到600万吨;其二，高端价格天花板已定，酒业看茅台，飞天茅台价格已达历史高点，控价，抑制茅台涨价过快已成为政治任务，同时名酒高端价位突破完成，座次已定;其三，价位升级将进行序列化传导，由次高端逐渐中低端的，消费升级趋势与规模虹吸效应，各价位段表现具体如下:
1、次高端:活跃价位段。由量价齐升、扩容增长，集体繁荣到增速回归，中速增长，龙头增长。名酒任务是要扩大战果，省酒任务是要稳定位置;
2、中高端:量趋稳，价在涨，名酒进一步向上，省酒百元档的增长是量的挤压式增长与价格增长双驱动;
3、中低端:品牌在减少、规模在萎缩，集中在加速，下滑大势不可逆，这一块越来越是少数品牌的生意。
二、酒企战“疫”的三大任务
在酒业消费升级、增速分化、结构向上的三个基本盘下，酒企要求增长，就要坚定一是结构性增长，是中高端上量，而非中低端保量;二是持续性增长，不过度刺激，不拔苗助长。在疫情开年的困局阶段，酒企需要完成三大任务，才能更好的坚定结构性、持续性增长的大战略。
一、稳盘
1、稳产品盘:一是坚定产品做少，唯有单品做大才能势能共振，更容易以销定产，从市场到工厂到包材厂等现金流良性运转;二是线上线下产品融合，之前虽为避免渠道冲突而将电商产品多做独立产品，但如今态势下，线下产品多会在线上购买，也为线上产品做线下的延伸版放大了机会;三是导入电商新品，新品类、轻功能，自饮型的产品，是各酒企寻求新增长点的共同预期。
2、稳组织盘:一是适度解压，公司年度营收及利润指标、团队月度任务及考核进行相应调整，轻装上阵才能取得更好开局，全年任务高压运行就要团队稳定;二是要发育新组织，拥抱新需求，如重新审视电商，重视危机公关等，重大战略就要配套独立组织;三是管理流程再梳理，从而解决人力配置，费用投入、动作推进与战略匹配的问题。
3、稳市场盘:稳市场就是稳固渠道链，一是通过高层专项公关，导入补充大商;二是优化厂商战略合作模式，对核心经销商进行扶优扶强;三是通过追加客情投入等手段深度捆绑核心终端，核心团购单位，从而确保基础的销量规模。
第二、提效
1、提升组织效率:拥抱智能办公，信息处理效率提高就是组织管理效率提高。电话/视频会议系统，移动办公系统等迅速导入和广泛应用是迫不及待。
2、提升渠道效率:一是拥抱渠道数字化，完善数据库，以其为战略大单品的行稳致远做精准施策;二是拥抱电商新通路，拥抱线上新场景，制造线上热点，提升品牌热度;三是聚焦推广，尤其对酒商而言，仓储、物流、资金等职能都将被弱化，只有推广职能才是价值。厂家靠商家，商家靠大家，提升核心消费者经营效率，就是解决渠道增长问题。
3、提升人员效能:尊重人性才能调动积极性，才能提高人效。如延迟开工也要照顾基本收入、月底考核适度降低门槛就是团队向心力、在战略动作推动上有专项激励才能有效提高人效。总之，内生动力才是企业发展的根本动力。
第三、保价
提价是每个酒企的长期战略，而保价是当前阶段的重大任务。在保价动作上，要做到三个平衡:
1、库存与流速的平衡:每月统计各区域、经销商、核心店库存量，并以上月流速作为数据参考，以做配额制决策;
2、量与价的平衡:一是执行配额供给，价格底线不失守;二是要保价的产品，短期销量可略作牺牲，从而兼顾优化渠道利润与减轻渠道负担;
3、渠道刺激与消费培育的平衡:在渠道层面，渠道基本收益，不过高设计爬坡激励;在消费拉动方面，增加品鉴酒、品鉴会投入，加强消费氛围的引导和培育，从而扩大出口。
三、对于酒企的三大建议
挺过困局之后，对于规模企业来说，是要活上来，对于中小企业来说，则要活下去。
一、名酒重在带“头”。白酒消费就要面子消费，名酒就是基础面子。放大名酒基因就是放大基础优势。一是要强化“一”的占位，名酒有众多品牌资产傍身，无论是从品质、品类、价位、销量、身份、场景等方面，总能切割出一个一来;二是要做高端，针对自身中高端以上的龙头产品，更要聚焦投入进行猛攻，巩固地位，同时为系列产品做价值撑伞，使其顺势崛起;三是要做好模式，名酒抗风险力相对更强，更具备拥抱变革，转型升级的可能性，局部创新，做新模式的先行示范区，从而进行模式优化，扩大应用。四是做好文化，品牌的终认同就是文化认同，在常规品鉴会、俱乐部、基地游等消费体验之外，还要针对新的核心消费群，进行活动创新，打造专属IP，以便更好的讲好品牌故事，增强品质体验。
第二、省级龙头重在做“专”。省级龙头虽在全省有基础规模，但并非要发展，尤其在要现金流高周转的情况下，就是抓住核心产品、核心市场、核心经销商、核心终端等四大确定性增长点，追求非均衡增长。如结合去年行业再热议的今麦郎四合一战略，将其作为对优商大商的战略合作支持，一是专人，市场划分小片区作战，二是专车，系统录入每日拜访路线图，以做检核:三是专项动作:规划动作、规划频次;四是专项费用:针对以上动作规划专项费用，尽量不挪用;五是专项检核:会议跟踪，专人跟进，每月核查进行评估;六是专项激励:设置网点拓展专项激励;针对推广动作实行积分激励;并设置年终利润分成。进而实现策略分解落地、动作数据追踪、专项考核激励的一体化运营。
第三、区域酒企重在做“新”。首先，产品是一生产力，区域酒企唯有以品类创新才能破局，而创新原则就是要“大同小异”，在大众中找小众，在大品类中切割小阵营。在现在线上消费+物联网淡化市场地域界限后，有一只好产品将更容易冲出家门，面向。而在品类创新上，要做到，一是包装创新，特殊器型特殊风格，二是要品质创新，要有独特的品质主张，三是文化创新，以情怀赋能，让消费者有价值观认同和精神归属。其次，新营销为品类创新提供新动力。通过酒旅融合新体验，品牌场景化、内容化的打造与消费者建立情感链接，通过渠道数字化提升消费者链接效率，通过核心意见、核心团购单位、核心消费者的社群化经营，构建统一战线，并与核心经销商、核心终端形成利益共同体，从而抵御名酒、省酒龙头的层层压力。
篇幅有限，未及详谈。疫情开年，是酒企酒商以及全产业链的面临的共同困局，需要多方共同携手，共克时艰。道阻且长，行则将至。(来源:酒业家)