疫情的发生，打乱了经销商的正常节奏，面对不甚明朗的局势，经销商如何进行内部管理和风险控制。
2月9日晚，上海森潘企业管理咨询有限公司总经理潘文富做客酒业家线上直播间，就经销商如何进行内部管理，在疫情期酒商该采取哪些行动的话题，与众多酒业人分享了他的观点和论断。
1.在根本问题上，生产厂家以发展为导向，经销商以为导向。潘文富认为厂家要提高销量、提高市场占有率，也要不断出新产品。而经销商体量小，抗风险能力不如厂家，全年精力要放在新产品上，总体方向则要考虑以退为进。
2.在发展方向上，经销商的节奏要相对放缓，或者停下来，甚至回头复盘。经销商要生存，活下来。俗话说留得青山在，不怕没柴烧，潘文富认为经销商体量小，必要时，可牺牲公司保住个人。
3．经销商要调整心态。潘文富认为不要心疼销售业绩，经销商当前重要的工作有两点，首要是保住已有资产，其次是尽量减少损失。做好这两点后，再去铺市，再去卖货。
4.疫情只是叠加因素。潘文富认为，即使没有疫情，经销商的经营也存在困难。部分经销商的思维老化，导致经营能力和管理能力脱节。而近年来，经销商的两大行为值得注意，一是增量不增利，一年营收达上千万，销量以每年有20%—30%的上升，但因成本递增率比业绩递增率高利，润增长不大。二是保本微利，比如一年营收达上亿，净利润却不多。
5．经营困难的根源在经销商自身。潘文富认为，部分经销商对自身存在问题不了解，或是知道问题所在，但无整改的决心，没有做好人员管理、产品结构等。
6．经销商要以注销公司为导向，展开相关的工作。潘文富认为，具体来看，要向工商局了解清楚注销的流程；做两个假定，假定上游厂家全部关闭，假定下游客户全部关门；注销营业执照；做下游客户的货款清算；清掉全部仓库库存；不要打款发货，客户需要货，根据仓库情况发货或者向其他客户借发；仓库的货存要考虑变现，可以打折或者捐赠；通过注销彻底割裂员工关系；清理公司历史遗留问题，开展新生意。
7.做下游客户的货款清算时有四种情况。潘文富认为，很多客户的业务员很有没有进行维护；业务员在卖私货；业务员结走终端店的货款，比例达30%—40%；业务员在做兼职。
8．如何做新生意？潘文富认为有五点，一是换税区、换法人，重新注册公司。二是重要的员工要单独沟通、暗中补贴。三是老板亲自或者带一两个核心团队，维护重要、有价值的上有厂家和下游客户。四是注册新的公司，需要新改革，导入新制度、新标准、新规范。五是疫情是促使很多商贸公司彻底进行洗牌、清理的一个机会。总的来说，要做新的生意，主要有两条线，一条线注销老公司，进行；第二条线注册新公司，重新调整新的人员、新的厂家、客户、产品。
9.业务员是厂家和经销商合作的纽带。潘文富认为，经销商非常关注业务员的人品、工作能力，业务员是厂家的代表，言语与行为应与厂家保持一致。与经销商进行沟通时，相关的工作安排，如时间、行程等要提前沟通，这样“透明化”的方式能赢得经销商的信任，
10．业务员与经销商打好配合很重要。潘文富认为，经销商要在厂家业务员的带领下，打好样板，带好团队，双方不能只聚焦在打款问题上。经销商与厂家业务员沟通时要做好记录，整理成书面文件，与厂家及时进行反馈。
11.关于管理下游客户。潘文富分享了一些经验，要在办公室做客户地图，至少3m×3m，将所有客户的地点用图钉、图标标在墙上。第二，建立客户档案，包括客户的姓名、电话、生日，照片也一定要拍一张，便于新员工开展工作。第三，设立专职的电话客服。通过微信和电话的形式，保持公司有固定的人与客户联系，确保所有的客户一个月内，能接到客服直接打过来的电话，使公司与客户的沟通从业务员的单线变为业务员和客服共战的双线。第四，业务员要使用公司注册的手机号和微信号。第五，公司要用标准化的欠条——统一印制，带流水号的，客户在标准化欠条上签字。或者电话客服对每张欠条全部做核实，然后与财务进行核实，但时间要控制在一个月。第六，对业务员要家访。第七，做好员工的普法教育。
12．为什么会出现员工腐败的情况？潘文富认为有11个原因：
一，有腐败问题的老员工带坏新员工；
二，被外部客户拉拢的，下游客户教他如何去做；
三，被公司罚款想从别的地方补损失；
四，原本合法的边缘化收入被放大了；
五，公司内部管理上有漏洞；
六，业务员的业务能力差，业绩糟糕、收入很少；
七，认为收入和付出不对等；
八，自认为没有晋升空间；
九，自视甚高，自以为能挑战公司监管机制；
十，个人贪图物质享受；
十一，被老板得罪，有报复心理。（文章来源：酒业网）