酒类黄金十年过后，近几年酒类行业压力较大，无论是政策层面、消费需求层面还是产业链供大于求的竞争层面，都促使酒企被迫在变革中生存发展；此次疫情的到来，又给各个酒企带来了新的挑战，可以说一波未平，一波又起。尤其是活在生存边缘的中小型酒企，更是受到了更大的危机。
有1.8万家在册酒企，规模酒企1444家，其中80%属于中小型酒企，疫情期间，酒类行业的光环和声量，基本上被品牌、省内品牌和区域龙头品牌所占据。
作为中小酒业，该如何面对疫情，做好规划，度过难关？
一、中小酒企思想认知的四个自我审视
1、疫情之后市场的发展前景思考。虽然量降价升，集中化行业趋势越来越强，但是34个省，1347个县，14亿人组成了4.3亿个家庭，这里面每一个人、每一个家庭、每一个社区都与酒有着密不可分的关系，酒类市场还远没有到饱和的状态，同时疫情会带来酒行业新的发展趋势和机会。这次疫情肯定会死掉一些企业，这不是疫情的问题，是优胜劣汰、物竞天择的生存规律；对于大多数中小型酒企，更应该思考，如何修炼内功，重塑产品和营销模式，取得竞争优势，做好准备抓住新机遇，占据新的市场份额。
2、中小酒企的安身立命根本是靠自己。企业不要妄想政府和国家，靠自己是根本，熬不过去是企业自己的事情，跟国家讲这个没什么意义，政府和市场不是保姆；疫情之前，很多中小企业为了发展，积极扩张规模，导致企业留存现金不多，甚至还欠了很多贷款，疫情到来，首先出现资金链问题，有的宣布破产。
比如，疫情爆发后，发展较好的“陕西西贝”头一个说现金流只能支撑两三个月；北京一个大的KTV率先公布破产等等；这也说明了，在经济环境稳定发展的大环境下，中小企业严重缺乏危机管理意识，过度追求扩张策略而忽视了危机生存策略；相比日本企业，因为经常面临地震、海啸、战乱、贸易战等大环境问题，居安思危，一直有存钱的习惯。比如，稻盛和夫说“即使京瓷七年不赚一分钱，企业也可照样活下去，京瓷有7000亿现金储备”。
因此，疫情期间，企业一定要靠自己度过难关，无论是拿出备用资金、借贷、还是内部部分资产折现等，同时还是要研究用好政府的帮扶政策；自助者天助，企业自己行动起来做好准备，才会获得更多帮助度过难关；
3、重新认识中小酒企的发展问题。近几年的很多酒企制定了一些三年五年计划，无非是业绩目标，却很少有人考虑这种规模的扩张是不是社会需要的，尤其在白酒行业供大于求的业态下，当然对于许多有政府背景的企业，这是政绩，但是对于大多数私营的中小型酒企，无论站在经济规律还是竞争特征看，很多时候单纯规模的扩张是非常不理性的，疫情过后，放弃不理性的扩张，聚焦小而美的小区域高占有的发展才是中小企业发展的正途；而且，当小而美发展到，外围的扩张福利自会到来；
4、自我革命，跳出依赖，敢于突破。2003年非典过后，迎来了白酒行业高速增长的“黄金十年”，市场需求旺盛，产品供不应求，诸多白酒企业都在该阶段实现野蛮生长，积累了大量的财富。由于在这个阶段获得了的成功，企业都总结出自己的“经营模式”，这种模式是粗放的，是适合行业利好，产业需求拉动的竞争方式。
当2012年白酒行业进入成熟期，企业增长的方式由需求式增长转变为竞争式增长，各种标杆企业的模仿学习，各种策略模式的争相使用（各类盘中盘模式），终形成了趋同性的竞争状态。2020年新疫情的到来，更是促进白酒行业进入一个新的竞争阶段。如果中小酒企还在按照自己以往的“成功经验”参与竞争，跳不出对于以往路径的依赖，自然会导致竞争方式失灵。
人非常难做到的恰恰是否定自己过往的“成功经验”，中小企业老板，疫情期间， 一定要给自己做一次思想上的自我革命；大胆突破某些制度约束条件，挖掘内部潜力，与相关利益方沟通，争取活下来，跳出多年来的路径依赖。
二、重塑疫后营销，中小酒企需要构建五大竞争优势
自2012年后，白酒行业整体出现供大于求的经济现象，整个产业进入成熟期，整个白酒企业进入趋同性竞争状态，经过近七八年的角逐，能实现大突破的只有两类企业：
首类是具有先发优势酒企，此类酒企根据竞争环境的变化走在差异化调整前沿，头一个吃“螃蟹”，并完成了有效布局和落实，随着时间的推进得以成功实现；比如，洋河的绵柔型品类概念，引出了无数“淡雅”、“柔雅”等品类创新热潮；江小白的“青春小酒”概念掀起了小酒热；李渡的“沉浸式营销”掀起了酒旅融合营销；等等；这些先发优势促使本来沉寂无名的品牌得以飞跃发展；
第二类是具有后发优势酒企，后发优势更注重的是资源，这类企业并不是头一个“吃螃蟹的”，但是凭借丰富的资源，有效的创新和模式得以复制执行，坚持到zui后，便成为赢家。很明显，中小型酒企由于资源的限制，一般不具备后发优势；因此，中小企业一定是研究先发优势，达不到行业和消费需求的先发优势，也要研究实现小区域、小圈层的先发优势，并执行到位。
根据行业发展变化，尤其是疫情黑天鹅的突袭，以下几个方面，作者认为对于中小企业来说更具备有效实施性，更具备快速导入可能；
1、重塑现有品牌价值做有抓手的品牌内容。中小企业的品牌影响力，及品牌影响打造力都是不具备优势的，唯有产品力不可辜负；很多中小企业习惯性模仿畅销品牌产品、大品牌产品，模仿后依靠价格和利润优势，实现销售；通过数据可知，近三年白酒上市公司销售收入及利润率都维持在两位数以上的增长，而增长的来源无疑是掠夺了其它中小型白酒企业的市场份额。从产业发展规律来看，现有白酒行业的集中度还是偏低，未来产业集中度会越来越高，仅靠模仿而没有差异化的中小型白酒企业在未来五年内生存会越来越难；
差异化的本质之一就是寻找特殊性，根据作者这几年咨询服务研究对中小企业的分析，可发现有两个特殊性：一是中小型酒企一般在区域发展很多年，很多在计划经济年代就存在，尤其在北方的很多区域甚至每个县城都有酒厂，这些酒厂的品牌在很长一段时间内对本区域的消费者留下了非常深刻的品牌历史印记。二是各地区文化习俗不同，而白酒作为传统文化的载体与早已区域文化融为一体，有很深的品牌区域烙印。但是，近几年由于商业驱动，很多中小酒企为了扩张区域，淡化了产品的区域属性特征，在“趋同竞争”业态下，并不是每个中小酒企都可以做全省、甚至市场；因此，中小企业首先应该找到企业发展的区域边界，在区域边界内提供特定的文化价值和产品内容给特定的消费者，以实现突破；
因此，疫情期间，中小企业老板更多应该思考，企业现有产品哪个更有区域属性特征，给他编辑一套有效的产品语言、加持一套地区文化大众普认的品牌创意，锁定一些重度的区域文化粉丝们；疫情过后，快速落实执行；
当然，这些文化细分的越精准越好，不同的细分文化可以匹配不同产品；比如，当地宴席什么风俗，找到现有产品能够匹配嫁接的，形成产品文案内容，甚至可以联合渠道捆绑促销的；当地朋友小聚小饮什么风俗，找到现有产品能够匹配嫁接的，形成朋友聚饮文化文案内容，传递给他们；当地政府推行什么区域价值观文化，找到现有产品可以匹配的，形成价值观层面的产品文化文案，找到文化推荐人同步推行；当然，如果没有合适的，可以快速研究产品匹配；
比如，朋友聚饮场合20-50元价位产品文化文案：富裕老窖配红肠，到了东北必须尝；驴肉火烧保定王，来到保定必须尝；成功的结合区域本土大众文化，实现了朋友聚饮场合的品牌诉求植入，单品销售过亿。商务宴请场合200-500元价位的产品文化文案：湿地生态白洋淀·千年大计新力量。成功结合雄安新区白洋淀湿地文化旅游和特区力量的区域价值观文化。
2、研究健康白酒产品布局，在时间的坚持中换来区域的认知。“劫后余生，不负我不负卿”，这次疫情过后，消费者将更注重消费的品质和健康，因此，未来消费者对于白酒的品质和健康属性需求会加强，因此，健康化白酒诉求是中小企业布局的不错选择；保健酒的资质一般不好达成，因此，健康白酒将迎来新一波的发展；3年前，健康白酒就掀起了一股小热潮，很多企业纷纷布局，人参、鹿茸、毛铺、绿豆、银杏、黄芪、红枣等，配制酒的健康白酒层出不穷，后来因为消费需求的培育和营销匹配落地问题，导致容量一直没有突破，很多酒企也没有当作主导产品持续运作，但是很多中小仍在坚守健康白酒的路线，相信疫情后，这份坚守会得到红利释放；同样，很多企业并没有布局，或者布局后又放弃，因此，对于中小企业来说，起点是基本趋同的，谁先快速布局，并落地执行，将会享受首波红利；有条件的中小企业，可以自建生产，条件不具备的可以联合开发生产；
总之中小企业要利用“好掉头，快落实”优势，快速布局产品，找到