行业龙头的标杆意义不在于他的规模大,也不在于他的体格和力量,而是危机来临时的应变是否灵动如初?每一个动作除了救自己是否也在帮别人?以及在危险中是否能发现别人看不到的机遇?
疫情至今,已有月余,我们在盘点各大酒企的抗疫方案时,又能从中得到什么样的启示呢?经酒说筛选后,本期先从流通行业中的龙头1919说起。按照其去年的公开数据,1919的线上交易规模已超过80亿元,线下拥有门店1900家。如此优异的成绩,1919又是怎么做到的呢?
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站得更高,是为了看到更远的暗礁
春节前爆发的疫情让全都始料未及,酒业也不可避免地受到冲击。
如何做到防患于未然?预判疫情?显然是不太可能。但是春节前全行业对2020年经济的判断、对酒业趋势的判断,不可谓不乐观,复苏、涨价、控量等词句不绝于耳。然而这个时候,1919在做什么?在顶住压力关店。
2019年12月底,1919在某行业媒体上高调发声《对,我们就是要关店》,以回应业内传闻1919在上海关店的事情。一石激起千层浪,行业的各种不可理解骤然而至。
从1919当时的回应可以看到,做出关店的基本判断就是:经济复苏很弱,对前景的判断不能乐观,2020年依然是调整年,既然大环境不好,不如趁早主动调整。
1919当时公开发布的数据是,将在2020年全年上海地区优化调整20家门店,调整的措施包括新开、迁址、转店、闭店。新开自不必说,迁址是房租降不下来的果断迁走,有人愿意接手的由直管店转为加盟店,业绩不达标的坚决闭店。
从上周1919董事长杨陵江在某直播节目中透露的数据看,1919目前拥有门店数达到1900家,这个数据相比2019年初增长了超过60%。可见,很多人只言片语理解信息,又被1919忽悠了——他并不是真的在关店,而是在悄悄的开店。
当时的不解,现在已变为更多的赞许和崇拜——很多经销商认为1919对前景的判断非常准确,总是及时出手,从不拖泥带水,哪怕面临的外部压力,也能顶住,按照自己的意愿行事。经济在疫情面前的猝不及防,让从容不迫、提前做好了应对准备的1919显得更加卓尔不群。
不得不说,这次1919又了。
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每次都能踩准节拍,1919凭什么?
一叶障目,偏见往往让人失去理智。1919的“招黑体质”让其这么多年保持着清醒的质疑。这和很多人为了质疑而质疑不同,1919却在质疑中寻找机会。回顾1919的发展史、成长史,这样的案例无法复制,这样的企业活该成功。
2013年,使用1919买酒的人还在成都。那个只有38家门店的公司,已经玩了两年互联网了,但是看上去还是比较笨拙,那些花里胡哨的招数练得并不熟练。全行业笼罩在限制三公消费和八项规定的阴影中,不知道方向在哪儿?过渡依赖团购、人脉、资源的酒业销售体系,瞬间崩塌。
而1919却知道,机会来了。长期挣扎着做零售,努力与C端消费者建立联系的1919,敏锐地发现这个扩张窗口,果断决定开始化扩张。如大家所见,第二年1919的门店就增加到了500家,第三年门店数增加至1000家。
2016年,酒业经过艰难的去库存,酒厂、经销商的压力稍解,开始进入到补库存阶段,而部分酒厂产能压力开始显现出来,量价这两只奇妙的双手开始在市场中发挥效力。
稍有经济学常识的人都知道,“周期”是很多行业不得不遵循的规律,尤其是库存周期。进入补库存周期的酒业,自然会迎来量价齐升的反弹,但是这个复苏到底有多强劲,谁也不知道。
1919决定停下来,蒙眼狂奔之后需要歇一歇,内部管理需要理一理,外部紧张的关系需要缓一缓,酒业的趋势需要重新看一看。“内功”成为2016年1919内部年会的关键词。这是告诉所有1919的员工,三年快速奔跑积累的大量问题需要消化。
直到2018年,阿里巴巴战略投资1919,20亿的现金如惊天之雷,震醒了传统的酒行业——原来1919这么优良,可以得到阿里巴巴的青睐。1919的新零售得到了官方认证,酒业的新零售也到了成熟阶段。相信没有人再质疑这个模式,没有人再怀疑酒业的前景。
正当所有人叫嚣着大干快上时,1919又刹车了,这就是2019年12月1919的关店风波。“对,我们就是要关店”,是对这一风波的回应和总结。现在的1919仍在关店,但是那又怎样呢?谁还会说1919做的不对?恐怕效仿还来不及吧?
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发展中解决问题,1919的“攻守道”策略
危机来临如何避难,是任何人的本能反应。但是,对于龙头企业来说,他们的艰难决策是:攻,还是守?所有人都知道危险中孕育着机会,但是鲜有人知道机会是什么?
先来看看,1919是怎么守的吧!从公开信息看,1919至少做了四件事,这是很多企业都会采用的常规办法。
1、业务调整。过于创新的业务全部停掉,这个时候不要谈创新;暂时不赚钱的业务全部停掉,这个时候不要失血;业绩不达标的业务果断砍掉,强化末位淘汰和考核。
2、组织调整。1919对公司架构也往“更精、更轻”的方向进行了相应调整,将原有的供应链公司、品牌公司、仓储物流公司等五家公司合并成了一家公司。如此一来,不仅控制了成本,达到了组织架构优化的效果,还降低了内部的沟通成本,提高了工作效率。
3、现金流管理。账上永远留足未来12个月刚性开支的现金,阿里的危机意识和现金流管理方案,让1919认识到现金流的重要性。
4、人员调整。1919对人员结构也按照721原则进行了优化调整,将优良的人才向倾斜。春节后,已经有200多1919总部的人员充实到销售岗位。
福兮祸所倚,祸兮福所伏。在数据梳理中,1919敏锐地发现了这次疫情期间非常大的亮点——9成订单来自线上,线上占比提升了20%。阴中有阳,危中有机,线上消费的机遇这个时候凸显了出来。
1919即时启动了危机管理机制,增大歇业门店的同时,着重强化线上的力度。
首先,用好前置仓,推出无接触配送
受疫情影响,传统餐饮、零售行业受到较为明显的冲击。为了消费者日常生活需求,同时兼顾疫情防控,新零售企业推出的“无接触配送”悄然兴起。作为酒类新零售的代表,1919快速响应和启动了“无接触配送”服务,解决疫情期间和消费者“zui后一公里”的问题;
其次,开设个人店铺,发力分销业务
当下,社交电商正在崛起,增速已赶超传统电商。疫情发生后,所有行业的线下门店的营业都受到了限制,社区合伙人开始大行其道。趁此契机,1919大力推广这个去年新上马的项目——任何人均可以注册成为侍酒师,在1919吃喝app上开设“侍酒师个人店铺”。侍酒师转发店铺到朋友圈、社群并产生销售后,可以获得不同比例的提成。短短数日已经有2700家店铺上线营业。加上去年上线的店铺,目前1919侍酒师店铺数量已经超过6300个。据了解,去年全年,1919侍酒师店铺销售额近一亿元。
作为1919重点开发和投入的项目,侍酒师店铺的目标就是成为非常大的酒类社交电商平台。
第三,推出餐加酒业务,顺势扩品类
2月17日,1919联合香天下推出火锅外送业务,在成都、上海先行开启餐酒融合试点。这是1919在疫情期间拓展的新业务。疫情的爆发让1919找到了一个难得的APP升级契机,推进了“餐+酒”业务的上线,借此完成1919的吃喝路径。
火锅外送业务的成功,让许多因疫情停业的餐饮企业看到了曙光,百余家餐饮店纷纷向1919伸出了橄榄枝。目前,香天下、 小龙坎 、小肥羊、 呷哺呷哺、马路边边、卞氏菜根香等百余家餐饮企业已入驻,香天下将在上海、成都落地;阿斯牛牛的入驻,在成都、德阳、北京、上海落地……1919顺势而为,大刀阔斧地扩充餐饮入驻,提前完成了1919的吃喝路径。
第四,并购重组丹露网,发力B端电商
现在日子非常难过的是数百万计的酒业经销商,他们承受着大量的库存压力、销售压力、资金压力,急需寻找新的销售模式。丹露网曾是酒业非常大的B端供应链平台,链接了24万个终端,1919将丹露网和隔壁仓库业务整合,推出全新的为酒业经销商服务的解决方案。
线上,1919丹露网的B2B平台开放。经销商可以将自己的产品全部放到平台上来,借助1919的上千家门店和覆盖的数十万个终端,配套仓储物流、供应链金额、