2014年两会前夕，关于经济发展处于“三期叠加”周期的论断正式提出；2019年12月的中央经济工作会议重提“三期叠加”：增长速度换挡期、结构调整阵痛期（产品结构、渠道结构、模式结构等）、前期刺激政策消化期。
在白酒行业中，宏观经济的变化总是滞后显现。随着茅台五粮液集团营收过千亿，以及诸多酒企营收突破百亿大关，白酒行业也正式进入后千亿、后百亿时代，行业进入“三期叠加期”新的发展周期，呈现名酒分化、省酒分化、产区分化、香型分化、零售分化、流量分化、营销分化等九大新分化趋势。
特别是对省酒企业而言，在“三期叠加”的作用下，行业将进入缓慢增长的运行周期，整体格局将不断固化，未来面临的竞争形势更加严峻。省酒将处于一个不上不下的尴尬境地，向上头部产品品牌张力不足，价格受限上不去；向下根部运作能力弱化，竞争优势急剧下降。
在三期叠加因素影响下，品牌稍有不慎就将进入持续的下行通道，想要拉升难上加难，这也将进一步加速省酒的新分化，有些省酒或将就此进入下行，总而言之通道省酒的处境比其他类型酒企更为严峻。
与此同时，突发的疫情对整个社会带来影响，对酒行业而言不仅仅是销量达成的问题，更重要的是思考如何应对疫情对日常的生活方式和消费行为造成深远影响。
2003年的非典给国民生活方式带来改变，淘宝网通过足不出户的线上商城和网店，获得消费者青睐而异军突起，不仅改变了人们的生活方式，更改变零售业的商业模式。非典疫情加速了互联网时代的全民普及，也给白酒行业的秩序带来冲击，一批新兴品牌在萌芽，一批新酒商、新渠道悄然而生。
如今，疫情或将加速5G和AI人工智能的普及，数字技术将再次改变人们的生活，社会化、数字化、精准化的新营销，流量思维、带货思维、品牌私域流量打造将成为构建竞争力的新动能。
疫情影响人们的生活方式和消费行为，也倒逼省酒在行业三期叠加作用下，在严峻的竞争形势和越来越小的突围机会中，需要寻求自身发展的新动能。
后百亿时代，省酒的新竞争逻辑
新千年头一个十年，茅五两大千亿集团和洋河、泸州、剑南春、汾酒、郎酒、古井、牛栏山等百亿企业销售规模已经占据行业规模总份额的20%以上，未来总体规模即将达到3000亿元，甚至4000亿，行业的集中化程度越来越高。这些酒企为打开新的增长空间，必将开启深度化的战略，推动战略重心进一步下沉，将进一步挤压省酒的生存空间。
一是，后百亿企业的深度化势必触痛省酒的基本盘。
深度化本质是价位的化占有，规模进一步扩张核心也是价位段的扩张。在高端座次确定的情况下，夯实100—200元、200—400元、400—600元的“三腰”成为百亿酒企增量的关键，从一个大单品到三五个大单品的系列化作战，市场投入从十亿量级乃至百亿量级的规模化作战。
而百亿酒企的“上中下三腰”价位，正是省酒向上走的核心基本盘，这势必与省酒的竞争势必将有一场不可避免的血腥肉搏战。
二是，后百亿企业的大商之争势必触痛省酒的顶梁柱。
百亿企业的深度化，也意味着在各区域市场精耕细作、稳扎稳打速度较慢且资源投入较高的情况下，争夺区域优质大商将成为优先选择。
因为大商是非常稀缺的行业资源，而区域优质大商，他们恰恰是省酒核心产品的运营者，有些甚至是省酒企业多年培养起来的，是省酒的顶梁柱，这也势必形成与省酒的正面冲突。
三是，后百亿大省之争势必让省内强势品牌受到重创。
双大本营或多大本营是巩固现有规模并进一步扩张的战略举措，也是百亿酒企持续造血、有序扩张和区域联动的关键。
因此，像河南、山东、广东、浙江和东三省等消费量大但本地品牌弱势的省份，是百亿企业进一步深耕挖潜的优先选择对象，这就形成多个百亿品牌企业与省酒及区域龙头的挤压式竞争，势必让多数省酒受到重创。
面临三大新分化，省酒主动应对还是被动跟随
首先是规模分化
50亿成为省酒新的门槛，只有超过50亿才能在与省内品牌竞争中处于一定优势，才能具备区域化乃至泛化的基础。对于很多仍在30亿以下规模徘徊省内的企业而言，如何守住大本营并如何往外走将是更为关键的战略命题。
其次是产品分化
纵观50亿以上省酒之所以快速扩张，首先是200—400元价位产品发展完善，同时500元、600元以上价位也逐步培育起来。
而30亿以下省酒企业核心价位段还在120元左右，200—400元战略大单品没有跟随行业大趋势及时培育起来，错过时机就意味着错失发展良机。
第三是底盘分化
100—200元价位是省酒的腰部也是名酒的底盘，而省酒的底盘是80元价位以下盒装产品和30元以下大众光瓶产品，这三大价位是省酒生存的根部。而新阶段，三种底盘是否向上延伸到更高级别的消费场景，向下延伸到更多的长尾渠道，成为省酒的新底盘，底盘分化的结果将直接影响到企业的发展。
除了分化，省酒还将面临“三期叠加”的附体
前面讲到行业处于“三期叠加”时期，省级白酒也同样面临三期叠加的问题。
一是，面临增速换挡期
从产业发展周期看任何一个产业都将遵循从导入到成长到成熟，然后逐步衰弱的发展轨迹。
当前白酒产业正处于完全成熟期，竞争，集中化明显，而过往高速增长将成为历史，行业进入一个低速、缓慢增长的发展阶段，个位数的平均年增长率成为新常态。而省酒一方面要补速度求发展，一方面又要直面行业增速换挡的压力，如何持续获取新的增长动能成为行业性命题。
二是，面临结构调整阵痛期
随着竞争环境的变化，行业二元竞争结构将面临调整，香型竞争结构也在发生变化，价位结构也在从抢占中高端到抢占次高端转变。对省酒进一步增长而言，也将面临营销模式的结构升级、战略产品的结构升级、核心价位段的结构调整、市场的结构调整、组织的结构调整等等，进入发展的阵痛期。
三是，前期政策刺激的消化期
随着行业调整期结束，后百亿酒企市场和渠道的双重下沉，加剧营销费用和渠道成本上升。很多省酒为了应对竞争，同时维持自身高增速，通过“费率换增长、费用换规模”的非常规手段加杠杆，释放政策增加市场和渠道库存，需要去库存的消化周期。而这个周期如何缩短，增长压力如何缓解，在保持高速增长的同时又良性循环，将成为省酒战略调整的“两难考验”。
2019年，政府工作报告中提出经济发展的新动能概念，“坚持创新发展，培育壮大新动能”。在三期叠加作用下，省酒的竞争形势严峻下，在面临千亿百亿企业大力度抢商抢地盘的背景下，省酒按照传统打法和套路，无疑是资源消耗战，也很难快速有效，不一定能打赢这场战役。省酒需要寻找到自身发展的新动能，实现旧动能向新动能的转换。同时一手抓旧动能的升级改造，一手抓新动能探索建设，做到两手抓两手都要硬，才能在三期叠加作用下，不降维，不降速。
省酒如何构建竞争的六大新动能
省酒除了一方面要抓旧动能的升级改造，比如摒弃对传统的路径依赖，进行营销方式、渠道结构等升级，迎接新竞争环境，更要从以下六个维度构建竞争的新动能。
省内头部：打造全省化头部国潮风
省内根部：打通全省化根部全触角
省内自建：自建全省化体验新零售
省级连网：打造全省化私域流量池
省内连桩：打造全省化智能终端网
省内变革：变革全省化创新强组织
1 省内头部：打造全省化头部国潮风
中华文化无论是深度还是宽度，其构成都是纷繁复杂的。国家层面的文化自信是由众多不同地域人们对各自地域文化自信的基础上构建而成的。
打造省酒全省化头部产品品牌国潮风，其本质是构建省酒在头部价位段200—400元新高端与400—600元次高端的形象化、文化寻根化，以及用新的表现形式、新的传播方式、新的沟通语系，将省酒头部产品品牌承载的区域文化之根进行新表达，从而激发区域消费者对本地文化的自豪