本不想再谈豫酒话题，不仅仅是因为谈的太多了，主要是因为谈的多不仅没有任何改观，甚至是豫酒整体上还一直在“倒退”。豫酒发展着实出现了悖论：是“驴不走”，还是“磨不转”？
之所以又谈，并非因为“犯贱”，而是因为豫酒又迎来一次“生死劫”，一次与过去不同的生死考验。
“”疫情的持续，会引发白酒行业“拼抢式”的价格战，价格战意味着“淘汰赛”，“淘汰赛”就是豫酒的“生死劫”。
这次如果不谈，以后可能留下的就仅仅只是“回忆”了——从“张宝林”时代，到黄金十年，到调整期，后落脚到这次疫情之后的“彻底没戏”，只能发出一声“叹息”。
之所以说豫酒“又”危矣，原因在于豫酒此前已经历了三次大劫：
首一次是90年代末，即1997年发生的亚洲金融危机和粮食危机，触发了白酒行业继1985年名酒价格放开之后的又一次宏观调控，从国家政策的角度将白酒列入限制性产业，不仅禁止批准“生产许可”，而且还加征高额的“从量税”“从价税”等税种，引发白酒行业新一轮洗牌，川酒、皖酒崛起，豫酒首一次掉队。
第二次是白酒行业的“黄金十年”，即2003年至2012年，经济的快速增长，推动白酒行业进入“扩容式”增长。2003年白酒的产量约为330万千升，产值约为570亿，到了2012年白酒的产量约为1300万千升，产值约为6800亿。10年间，白酒产量增加了4倍，产值增加了10倍以上，平均吨酒售价从2003年的1万多元增长为2012年的4万多元。
这个时期，是白酒“百亿阵营俱乐部”崛起的时期，形成了以洋河、郎酒、汾酒、茅台、五粮液、泸州老窖为主导的百亿阵营。比如2003年的洋河、郎酒、汾酒不足10亿，到2012年已突破百亿，再如2003年的五粮液、茅台销售额为30亿级，到2012年已超过了500亿。
遗憾的是，这个时期，豫酒振兴的呼声很高，但是效果很差，不仅没有一家进入百亿阵营，就连一个20亿级的企业也没产生。
这组数字的背后，豫酒要反思为什么？各有各的说法，普遍的说法是体制，即国有体制束缚了豫酒的发展。但我们要问的是，白酒前十名的企业，哪个不是国有体制或以国资为主导的体制？
我们当时给出的结论是：豫酒缺少具有产业远见和战略预见力的决策人。这种能力的缺失导致豫酒当时以“问题”为导向，缺少对行业机会的判断，没有足够的信心影响并改变政府的产业决策。而同期川酒、皖酒、黔酒的决策人恰恰看到了机会，纷纷与政府“对赌”，不仅引起了政府的重视和扶植，还获得了相对宽松的市场化经营体制。
所以，我们一直认为，产权体制不决定结果，决定经营结果的是分配和管理机制。
正是在这种背景下，当川酒、皖酒、苏酒、黔酒等酒行业“大干快上”的时候，豫酒开始“折腾”体制、“改革”体制。2003年起，豫酒开始了一轮包产到户式的承包制，张弓、林河、仰韶、宋河等企业开始易主承包。但是，承包后由于缺少“干大、干好”就能“挟天子以令诸侯”的智慧和勇气，导致这些酒企被承包后依然不愠不火，几家领头豫酒企业只愿做“酒生意”，开始了“小国寡民”的“小资生活”。
这就导致一梯队的“张宝林”一落千丈；“酒祖”杜康、“国字”宋河据说2012年前后突破了20亿，但实际数字恐怕只有他们自己才知道，后来的发展态势表明，这恰恰是昙花一现、一蹶不振的表现。
第三次是2013年，白酒行业进入调整期。调整期的涵义是指白酒行业从扩容式的高速增长进入了挤压式的低速增长。白酒行业的竞争态势进入了“马太效应”。
事实也是如此。2013年开始，除茅台、五粮液外，包括泸州老窖、洋河、汾酒、郎酒等头部企业都出现了阶段性的下滑，而汾酒从2012年120多亿下滑至2015年的45亿左右，郎酒从2012年的100亿下滑至50亿左右。但是很快，截至2019年底，茅台集团跃居千亿，五粮液逼近千亿，汾酒、郎酒重回百亿阵营。
豫酒呢？此间只有仰韶脱颖而出，在孤单且孤独地“领跑”。
我们2008年开始给仰韶“彩陶坊”的品牌、产品、营销做咨询服务，对“彩陶坊”的品牌、产品以及营销策略进行了系统规划。2019年仰韶成为豫酒名副其实的“老大”，“彩陶坊”品系销售收入突破17亿元。
这个成绩相比其他名酒来说算不上什么是“成绩”，但是相比张弓的“搁浅”，宋河的“爆雷”，杜康的“消沉”，宝丰的“沉寂”，仰韶确系可喜可贺，不然，豫酒的希望何在呢？
2020年，一场春节期间突发的“”疫情，导致人“禁足”，而且本以为3月底可以结束，但是出现了“大流行”，以此看来，有关紧张的情形还要再持续2~3个月。
这就意味着白酒行业1~3月份的业绩，将不足去年同期的20%。可以断定，疫情结束后，首先会迎来一场“恶战”，这场“恶战”是价格战，而且是从经销商库存的“堰塞湖”放水开始，然后引发厂家们的“蝴蝶效应”。
可以肯定的说，白酒生产企业面临的是一场不想打，而又不得不打的“无奈战”。这场“淘汰赛”背后是实力、能力和魄力的大比拼。
豫酒胜算几何？如果不能胜算，豫酒岂不危矣！
河南是白酒企业的必争之地。新一轮的价格恶战，河南市场首当其冲。
豫酒的战势如何呢？
从2019年的市场份额看，除茅台、五粮液外，河南白酒市场的竞争梯队大致如下：一梯队是洋河与剑南春，约30亿元；第二梯队是泸州老窖、仰韶彩陶坊，约18~20亿元；第三梯队汾酒和古井，约12~15亿元；成长型候补梯队如白云边、今世缘等。
可以看出，这轮性价格战的“淘汰赛”，豫酒只有仰韶彩陶坊成功入围。问题在于：孤单且孤独的仰韶彩陶坊如何打赢这场“淘汰赛”，成功晋级品牌阵营？
我们认为，仰韶彩陶坊今天的成绩取决于决策人侯建光先生的“品质信念”。江南大学科班出身的侯建光对品质有着执着的追求，这一点，从“陶融香”被列入“国标”就能体现。而侯建光2009年的一句话，品质可以让营销成为“多余”，更是体现了难得的匠人精神。
就当前形势看，仰韶彩陶坊已经开始了列阵，采取了“洋河式”的布局，战术层面强化了执行力：一是品牌开始横向延伸，“天宝”“天时”成立品牌事业部，实施分兵突击；二是依托办事处，强化终端市场建设。不过，基于竞争态势的战略层面“谋局”的不足，可能是仰韶彩陶坊的短板。
这里，我们也对仰韶彩陶坊的下一步发展提出几点建议，算是对得住彼此长期以来的“交情”：
一是强化品牌荣耀，唤醒河南人喝仰韶彩陶坊的“光荣感”。我们认为，仰韶必须走出“陈凯歌时代”的品牌思维，创意年度主题活动，以消费者的参与感、荣誉感为核心，升级“到河南，喝陶香”的品牌诉求。这一点，可以与仰韶景区结合，但是要避免传统走马观花式的“回厂游”，依托景区做到从“流量”到“留量”，后以转化为销量为目标。
二是建立以“得顾客得市场”营销战略思维，将营销策略从“怎么卖”转变为“为什么买”，强化营销组织的职能建设，重构“营”和“销”的职能体系。改变传统中小企业攻山头式“战斗型”组织体系，重构仰韶营销的“战争型”营销组织体系。以此强化分工并相互赋能。同时，实施“海星组织”式的营销业务单元建设，建立以“增长”为导向的绩效管理体系，避免“吃老本”。
三是加大郑州市场战略投入，打赢郑州“保卫战”，继而实现以郑州为圆心，将新乡、开封、许昌列入大郑州市场，实施“四城联动”，打造战略板块。
尤其在新一轮的“淘汰赛”中，仰韶必须做到“寸土必争”，打赢省酒“保卫战”。这一点，着实考验仰韶，因为，当前的这种“不上不下”的“体量”，打赢这场“保卫战”不仅需要实力和能力，更需要一点冒险精神。
面对这一轮“淘汰赛”，豫酒第二梯队的杜康该如何应对呢？大军压境的面前，有没有“逆袭”的可能呢？我们认为，这不是“可能不可能”的命题，是决策者“愿不愿意”的命题。
而相对于司法纠纷中停摆的张弓，重整中的宋河和林河，只能在一声叹息中：听天由命，任人宰割了！
值得一提的是第三梯队的企业群体，如皇沟、百泉春、鸡公山、豫坡、贾湖、养生殿等企业。这类企业当前都是一方诸侯，在本地市场有着不错的业绩。
面对新一轮的竞争，第三梯队的企业必须明白自己正在遭遇“保命战”，如何“保命”呢？
相比品牌和省酒，地产酒弱的是品牌力，而品牌力的综合体现是产品力，也就是卖产品的能力。所以，地产酒要想取得“保命战”成功，就必须避免“鸡蛋碰石头”式竞争，重构避实击虚的不对称竞争战略，实现“柔弱胜刚强”。
怎么才能重构比较竞争优势，实现“柔弱胜刚强”？
地产酒企业要在认真品味《老子》中：“上善若水。水善利万物而不争”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不争，故无尤”。
怎么做呢？
相比品牌和省酒的规模化、品牌化、工业化，地产酒以酒庄酒为依托，重构地产酒价值化、品质化、手工化的比较竞争优势。基于地产酒“乡里乡亲”的核心消费群体，依托酒庄实施生态观光和酿酒全过程体验，把单一的工业化产品模式重构为以产品为“道具”的复合立体商业模式，以增值服务体系对抗品牌和省酒的规模化、品牌化竞争。
早在2013年，我们就提出，酒庄不仅是地产酒的出路，更是活路。地产酒依托酒庄实施顾客增值服务体系重构，通过餐饮延伸为宴会、休闲聚会服务，通过