首先，我们需要明确一个问题，为什么要寻找这些50亿级后备军力量，原因有二。
一是酱酒品类发展迅速，如果说以前酱酒品类只有头部力量和底层基础外，进入2020年以来，我们发现不少企业正通过商业模式实现增长，成为酱酒品类的腰部力量；
二是酱酒品类20亿级选手正在增加。它们将会成为50亿级后备军，而50亿级是迈向百亿的一道重要门槛，随着50亿级后备军的增加，意味着会有更多的酱酒企业迈向百亿阵营。
1、谁会成为50亿级后备军？
50亿后备军中，国台是有力的选手。据了解，国台将2020年的销售目标定为30亿元，但有消息称，国台2020年优质大商破1000家，营收实现35亿基本没有问题。从2016年营收3.61亿元、净利润2034.97万元，到2017年营收5.41亿元、净利润1.01亿元，再到2018年营收11.44亿元、净利润2.47亿元，2019年营收18.88亿元、净利润4.1亿，国台的发展可谓迅速。而且，已经进入IPO的国台，很有可能成为下一家上市的酱酒企业，让人充满期待。
金沙这两年的发展有目共睹。11月26日，在2020贵州摘要酒摘香盛宴（南京站）活动上，金沙酒业党委委员、销售公司总经理郑钢透露，2020年金沙酒业销售呈现逆市值增长态势，截止到11月25日，已实现销售额超24亿元的飞跃。由此看来，只要保持现在的增长，金沙进入50亿阵营没有问题。
珍酒也是50亿“后备军”的主要力量。12月12日，贵州珍酒2020年度合伙人大会在遵义召开，从会上了解到，今年珍酒将实现近20亿的销售规模，其自2016年推出合伙人制度以来，目前已经在贵州、河南取得了不错的效 果，截至11月底，珍酒在全国累计已拥有合伙人达907家。对于明年，珍酒方面表示，将力争实现销售增长80%，“珍十五”销售占比扩大一倍。
丹泉在去年发布了《中期营销战略》，表示在2020年—2024年，丹泉将通过递进式的市场布局和品牌打造，抓住酱酒热的时代风口，一举进入百亿阵营。2016~2018年增长100 %，2019年增长150%给了丹泉制定百亿目标的底气。今年以来，丹泉除了强化本省市场外，也开始布局省外其他市场，这是丹泉未来做大做强的基础。
当然，除了以上品牌外，云门酒业高举“北派酱香”旗帜，这两年加快了市场布局速度；钓鱼台国宾酒通过在高端酱酒上的占位，面向精英圈层进行推广，也在向50亿级迈进。
2、腰部崛起，酱酒才能更快更好
这些50亿级的后备军，可以说是酱酒品类的腰部力量，只有腰部崛起，酱酒品类才能更快更好的发展。
随着第二波酱酒热潮来袭，酒类行业也进入了新的发展周期，行业分化现象也越来越明显，大企业发展越来越好，一些没有生存能力的小企业退出了酒业舞台，之于酱酒品类也是如此。
而站在整个我国白酒的大品类中，酱酒实际上还处于发展初期，尤其是前几年时间中，酱酒的腰部力量其实还并不明显。如今酱酒火热，也为酱酒品类插上了上升的翅膀，这是难得的发展机遇，同时也助力了一些有基础、有品牌、有好商业模式的企业的发展，同时我们也应该看到，这些50亿级企业的崛起，将为酱酒品类的发展打开更大的发展空间。为什么这样说？
想要实现50亿级的体量，首先，这些企业要有一到两款大单品，当然，汇量增长也能实现这个规模，但是如今看来，更多的企业尤其是酱酒品类的企业更加重视大单品的发展，所以笔者更认为这些50亿级的企业主要是靠大单品来实现增长的，而这些大单品将在未来几年的酒类市场中占有一席之地。
其次，在市场布局上，要么在大本营区域精耕细作，下沉到各级市场，要么是实现“大本营+样板市场+重点核心市场”的布局。目前来看，上文中所盘点的企业，大部分都重视“大本营+样板市场+重点核心市场”的运作思路，如果它们实现了50亿级的体量，意味着全国不少区域将会出现甚至成为酱酒的主要战场，极大提高酱酒品类的市场占有率。
当然，这也说明，酱酒在这些重要市场的竞争也会越来越激烈，如广东、河南、山东这些酱酒主销区，还有江苏、浙江这些被不少酱酒企业视为重要培育的市场，这是值得思考的问题。
3、从20亿到50亿，这条路怎么走？
从20亿到50亿的跨越并不容易，在智达天下营销顾问机构总经理苑继明看来，20亿，基本上是一个具备全国市场影响力的品牌的起步体量，靠大区域稀薄覆盖基本就可以实现。而从20亿到50亿，则是对酒企的品牌建设、战略布局、市场深耕、打法创新、组织等的综合考验。
这其实是一个从量变到质变的过程，不管是不是酱酒，成长的规律都是相通的。苑继明认为，且不论酱酒热本身会持续多久、未来酱酒品类和整个白酒行业的格局如何演变，单从企业 增长路径的角度，未来渴望跻身50亿甚至百亿阵营的酒企，应着力打通以下关键战略关节。
一是品牌价值表达的问题。酱酒热的底层逻辑，是部分（更准确说是少部分）酱酒品牌热形成的溢出效应，这并不等于说站在酱酒这条赛道上，就能理所当然地迎来自己的黄金发展期，所谓风口兴许能带来一时繁荣，但不代表自己真的具备了起飞的能力和资本！
站在顾客的角度，选购一瓶白酒尤其是高端白酒时，第 一决策动因仍旧是品牌，品类（个人认为香型是否等同于品类本身就值得探讨）更多是作为一种背书存在。在这场酱酒热中，我们发现除了茅台、郎酒、习酒等少数头部品牌真正形成了自己的表达体系外，大多数企业并没有找到个性化的价值主张，品牌概念不清晰，品牌故事大同小异，在消费者视角中其实是同质化的。除了香型背书之外，如何建立有效的价值化差异，如何给消费者一个强 力的购买理由，如何以IP化思维建立品牌的表达方式等，是这些酱酒企业首先要解决的一大命题。
二是市场深耕落地的问题。按照白酒行业的一个经验性规律，50亿级的体量意味着，企业 至少要培育两个以上10亿级的省级战略市场，再加上全国性汇量，这样才有了量变到质变的 支点。这不是一个战术动作层面的问题，而是一次系统转型，是对企业的经营理念、营销方法、组织管理配称、资源聚焦能力等的综合考量。要发育出一种“成建制”的区域市场精耕拓展能力，这对大多数营销基因并不强烈的酱酒企业来说，无疑是一大挑战，但也是酱酒企 业奔向50亿门槛绕不开的必经之路。
三是标志性战略大单品的培育锻造，这也是白酒企业规模化发展的共性规律，无需过多解释。要注意的是，酱酒这个赛道由于茅台的存在，大幅拉升了价格带空间，高端、超高端、 次高端乃至大众消费，理论上都可以出现酱酒品牌的身影。不同的酱酒企业，首先要根据品 牌基因、核心资源与能力等，确立自身聚焦发力的价格带，这是一个战略定位的问题。
如前所说，白酒在消费端首先还是品牌逻辑，酱酒不光要与酱酒竞争，还要和其他香型的全国名 酒、地方名酒竞争，如何选对段位，培育出真正有竞争力、有销售力、有规模感的大单品， 是实现战略性增长的原点性的命题，而不是简单地采用跟随策略，想当然地跟着别的品牌跑 。（文章来源：酒说）