2017年至2021年底可以说是酱酒发展的“黄金五年”，同样也是酱酒野蛮生长的五年。
快速发展的背后，根本的逻辑是消费者对白酒高品质需求与对酱香品类模糊认知之间而产生的巨大经济利益刺激（注：很多消费者只知道茅台镇、茅台酒，却分不清什么是坤沙，什么是碎沙。只知道12987，却不知道与五粮液、汾酒具体有哪些区别）。所以一时间，经销商来了，资本也来了，整个茅台镇上车水马龙，人声鼎沸，连那些从来不知名的小规模酒厂也是门庭若市，待价而沽。
狂热的背后，是有企业开始以次充好，价格虚高等短期行业，同时，按白酒发展十年为一个周期，那预示着酱酒本轮发展周期的下半场正式开启。这一点从天津秋糖就已有较为明显的感知。下一阶段，市场上众多的酱酒企业、品牌、开发性产品如何走下去？如何走得更好？而行业又有哪些不稳定的因素？笔者认为有四个方面需引起重视。
首先，2023年开始，酱酒企业正式进入到内部竞争时代，中低档酱酒运营商现金流压力增大，酱酒的“内卷时代”正式到来。上一个五年，酱香酒企吃到的是消费升级的红利，是品质升级需求的风口，挤压的是浓香品类发展薄弱的空档。直接点描述就是，除了酱酒高端及超高端产品和头部企业以外，大部分酱酒，尤其是开发性产品（主要集中在200元至500元价格带）挤压的更多的是原本属于浓香的渠道库存，除了部分省份实际的消费比例较大外，其它市场基本处于“渠道热”远远大于“消费热”的状态，所以过去五年，酱酒是一个跑马圏地的五年。现在五年过去，原本相对空虚的渠道库存已基本填满，从部分省份的经销商走访来看，渠道库存大，分销速度已经出现下滑态势。虽然说大众对酱酒的热度还在，但这显然是不足以应对渠道的经营压力的（现金流）。笔者曾说，未来只有两种酱酒企业能够存活，一是有机会进入到头部酱酒阵营的企业，仍然会发展速度很过；另一类是快速找到核心根据地市场的企业，这个根据地可以是区域、品类、价格等，那么这类企业坚持品质思维和品类思维，也是可以获得高质量发展的。这两类企业的出现就是市场挤压后的分化结果。
第二、当前，受长期疫情影响，范围内出现通胀和消费疲软，工业品价格出现较大增幅，所以目前国内短期内出现经济下行的可能性在增大。而中国白酒的发展行情向来与经济环境的变化是一致的。从大的范围来看，中国白酒高端市场仍处在扩容性增长周期，但是普通民间消费、大众商务宴请短期内出现快速的升级需求的可能性不大，虽然长期来看，红利是有的，但是中短期表现来看趋稳才是主要的表现。从香型的角度来看，我们可以看到酱香在这个段位无论是适口性，场景性、包括酒体成本与其它香型相比并没有明显的竞争优势。随着浓香企业，清香企业适应了香型环境的变化，不断更新本品类的消费认知，势必会重新抢回原本已经丢失的一部分消费者。这一点会加速酱香市场内部调整的速度。
第三、酱酒高速发展的过程中，在给消费者带来更好的中国白酒风味享受的同时，也同样存在着较多的行业问题。这些问题在行业处在快速发展时，全部都会被掩盖，而当行业的增速下降，发展受阻，就会突然跳出来，给行业以巨大打击，甚至是塌方式崩盘。这里面的问题包括品质、价格、营销方式等很多方面，无论是哪一个方面出问题，都会对整个产业造成影响。笔者认为这种风险的比重正在增加。当然，头部酱酒企业始终在坚守品质底线，所以酱酒所要经历的与浓香酒，清香酒所要经历的是一样的，从疯狂到理性，从一哄而上到集中分化，这个过程是一定要经历的。
第四、从企业经营结构提升上看，酱酒仍然是众多酒企，经销商调整产品结构，解决利润问题的直接路径。酱酒之所以这么热，很重要的一个原因就是酱酒非常好的解决了过去很多企业不能解决的规模与结构的问题。过去的五年，酱酒热的原因是既可以优化产品结构又快速跑马圈地，而且不用做消费者培育。很多企业过去是有规模但是解决不了结构问题，或者有结构但是解决不了规模问题。比如牛二，规模100多个亿，但是结构很难，产品升级很难，因为消费认知太固化。再比如，区域性品牌在区域内结构不错，规模在3-5个亿，但是品牌想突破，想冲出区域做更大的规模就很困难了。笔者认为，只要是茅台的行业地位不变，酱酒的贵族香型属性就不会变，酱酒的品质价值的基本认知就不会改变。上文提至的行业冲击，主要冲击在五百元以下的中档市场，而对中高端市场的冲击会比较有限。
以上，谈的更多的是酱酒品类在发展过程中可能出现在共性问题，如何应对这些问题，让酒企获得更加稳定的发展和更加稳定的行业地位？笔者认为酱酒企业想要实现高质量发展应该有三个维度的升级战略，即品牌升级战略、产品升级战略、消费者运营升级战略。
首先，品牌升级战略包括了形象升级、产品升级、认知升级战略。纵观目前大部分酱酒企业，在产品颜值上的打造基本完成，而在2020年前，我们看到大部分酱酒还在仿照茅台酒的风格，近年来，这种现象越来越少，这是好事。但是颜值只是第 一步。第二步我们要看形象有没有内容，是不是与品牌内涵相关联，产品的价值定位表达的是否完整，是否清晰，在这一点上，一半以上的酱酒产品都是选个好瓶子装酒的思维，也就是说，自己的包装拿出去给谁用都可以，除了标识以外，其它表现元素丝毫不受影响。第三步，我们要看这个品牌形象和产品形象有没有延续性，与品牌的历史有没有关联，是不是在消费者者心中沉淀的那些有价值的记忆与认知，站在品牌未来的角度有没有可以持续增长的空间。
过去的五年，绝大部分的酱酒企业不会对认知升级这个名词感兴趣。但是未来的五年，酱酒企业，包括行业内所有的企业都要足够重视这个战略。认知战略包括了认知内容、方式、模型等三个维度，只有实现了认知升级战略的企业才能解决结构化的问题、才能解决品类诉求的问题。除了头部企业，大部分品牌首先要解决的问题就是告诉消费者“我是谁，我有什么不一样”。这就是我们的认知内容，可以是一个故事、一段文字、一幅画，也可以是一段视频、一场演出，或者是这些所有内容的集合。所有的内容要传递的信号就只有一个——“告诉消费者在什么样的场景下选我，我将给你带来什么”。第二个问题，我们将通过什么样的方式传递给消费者。这里讲两个目标，即线上实现霸屏，线下实现整合。线上做知名度，线下做美誉度。传递的渠道企业应该做重点运营，具体包括用户教育、社区运营、消费者组织运营，通过数字化的工具把用户的教育体系跟B端融合、跟组织体系融合，将三者打通。
所有认知的终点是解决品牌进入目标社会圈层的社交名片（货币——足够流行，足够认知，具有一定可衡量性）。这一点对酱香、浓香、清香型企业都是一样的。
谈一谈酱酒的组织。酒类行业发展到消费者时代以后，客观的条件决定了现在组织形式不能像过去工业化时代下，以标准化、统一化的组织思维方式来管理组织。平台加个人、平台加团队是未来酒业乃至整个社会的主要组织形式。因此打造一个以平台加个人的生态化组织势在必行。组织要形成生态化，核心是如何从过去垂直矩阵式管理变成生态化系统管理，尊重个人价值，共享品牌发展红利，是一个自主完成目标，自主管理作业单元的OKR型组织。
在酱酒下半场，充满着机遇的同时也充满着风险，酱酒淘汰赛正式鸣哨。白酒行业正在发生着快速的调整与迭代，需要企业不断对自己进行打破重组，内容包括品牌基因、渠道变革、组织形态等。把握行业发展趋势，提前布局，规避风险，少走弯路才能走好每一步。（文章来源：酒业家）