相关数据显示，中国规模以上白酒企业从2017年的1593家，减少到2020年的1040家，4年的时间里减少了500多家，减少的这超过三分之一的酒企有一个共同的特征——区域酒企。
可见，区域酒业（特别是生产浓香与清香型的区域酒企）生存面临着巨大的压力，这种类型的区域酒企目前主要面临着名酒下沉、酱酒“盖帽”、省酒封杀“三重”危机。
高集中度下，区域酒企面临三重危机
第1重危机是名酒下沉。在渠道下沉之前，名酒一向以“高冷”示人。在省代理、总代、经销商等长渠道、多环节下，名酒主要凭借品牌力与区域酒企展开竞争。随着白酒市场从扩容转到存量竞争之后，名酒迫于增长的压力，开启了以渠道下沉为起点的下沉式增长。在渠道终端环节，名酒与区域酒企展开了第1轮白热化竞争，区域酒企的地缘优势逐渐被瓦解，生存压力直面而来。
第二重危机是酱酒“盖帽”。近年来，酱酒品类的爆发给白酒其他品类带来了压力，主要原因是酱酒的起步大多数是从次高端切入。当区域酒企还在以次高端为形象时，酱酒已完成消费培育与心智抢占，使得区域酒企向上发展的道路被阻断。
第三重危机是省酒封杀。省内市场是省酒主要的销量来源与安身立命之所，为了巩固品牌在省内的龙头地位，持续性的增长，在同时面对具有强大品牌力的名酒和实力较弱的区域酒企时，抢夺区域酒企的市场，来补充与名酒竞争丢失的销量，成为省酒保持增长之道。省酒对区域酒企的抢夺，以品牌碾压、渠道封锁、价位覆盖以及消费者转化等方式推进，大限度地压缩区域酒企生存空间。
在三重危机的压力下，规模以上酒企的数量开始骤降，而骤降的这些企业都是在白酒发展黄金十年中，错失机会沦为区域性的酒企，而目前存活下来的区域酒企也是危机重重。
如何突破三重危机，找到有效的发展路径，成为当下区域酒企解决生存与发展的当务之急。区域酒企的资源有限，能够采取的模式、腾挪的空间受限，在投入有限的情况下，区域酒企须结合自身及相对优势来突出重围。
三大措施奠定区域酒企持续发展
通过大本营市场精耕、产品结构性提升以及外埠优势性聚焦，可以在一定程度上帮助区域酒企顶住名酒下沉、酱酒“盖帽”、省酒封杀的三重夹击，实现企业有效、持续性地发展。
大本营市场精耕
市场精耕是一个老生常谈的话题。近来因酱酒的崛起，市场精耕被全国跑马圈式的发展模式所掩盖了。但正是这个看似简单的策略，对区域酒企的生存起到至关重要的作用。可以预见，随着酱酒从品类竞争进入到品牌竞争后，市场精耕必将再次受到重视。
在名酒下沉、酱酒“盖帽”、省酒封杀的三重危机下，现阶段的大本营市场精耕将从原来的市场精耕向外扩展，其中，产品的精细化打磨、用户的精细化运维、市场的精细化运作、组织的精细化管理这四个方面组成市场精耕。
产品的精细化打磨是市场精耕的基础
经济水平的提高，不仅提高消费的物质需求，也提高精神需求。对产品品质的无限追求，是消费者对物质需求的集中体现。因此，作为企业安身立命的大本营市场，不应该是企业淘汰产品的大卖场、定制产品的集中地，而是要作为好产品集中供应之所。要从“好的产品供出口，次等产品用内销”的观念中转变。
精神属性本身就是白酒两大属性之一，这种属性映射到产品上直观的表现就是颜值。产品包装可以不高端，但要符合目标人群的审美，为后面的动销打下基础。
用户的精细化运维成为大本营市场精耕的核心
精细化的用户运维应以消费者需求为中心，通过产品的文化、功能、特性等占领消费者心智，借助已有消费者的影响，带动更多的人。要实现用户精细化的运维，首先借助现有的技术手段了解本品牌/产品在消费者心中的真实印象。之后对前期的产品研发与推广，后期的体验与活动进行针对性的设计，以达到真正围绕消费者开展营销工作，建立本品牌在大本营市场的人群壁垒。
市场的精细化运作要做到应铺尽铺，深挖单位产出
区域酒企在大本营市场的渠道中，不仅需要强调全渠道运作，还要各通路覆盖。一方面不给竞品在渠道上留下可乘之机，另方面也是产出的重要增量点。除此之外，必须深挖分销终端（人和店）提升单位产出。
深挖分销终端，一是提升高销量分销终端整体的占比，二是通过各种办法提升本品在单个终端的销售占比。市场的精细化运作是区域酒企在大本营市场销售的核心手段。
组织的精细化管理是制度
组织的精细化是为大本营市场中所有既定的战略与策略能够顺利落地，包含工作流程的精细化设置，目标管理的精细化分解与追踪，组织人员权责利界定以及绩效考核的数字化管理等，从而形成一整套后勤体系。除此之外，应根据人们记忆的半衰期进行精细化的推广传播等，从而实现有限资源大化效果。
产品结构性提升
产品结构性升级是白酒市场发展的必然趋势，区域性酒企通过产品结构升级不但可以提高企业的整体规模，也可以提升企业的盈利能力，更可以提升品牌形象，助力销售。诸如江西李渡通过高端产品激 活本土消费后，实现了向省外市场的布局。
产品结构提升是区域酒企的一项长期战略
区域酒企由于各方面的资源有限，不能采用大企业的方式实现结构提升，而是在现有畅销的品系中进行升级。这种路径即可以借助原有市场投入的资源，又可以提高整个系列产品的曝光与消费者的接触度。以湖北白云边为例，在其年份系列产品，从白云边9年、12年、15年再到20年，产品体系未变，销售结构逐步向上提升，企业的销售规模也随之不断增长。产品结构升级作为长期战略执行，要形成研发一代、培育一代、主销一代、淘汰一代的升级态势。
区域酒企的产品升级要根据实际情况而定，不能盲目追风
大多数区域酒企，光瓶酒都是其销量的重要组成部分，因此，光瓶酒升级是区域酒企产品升级中不可缺失的一部分。但高线光瓶酒不是所有企业都能玩转的，因为传统光瓶酒的消费者无法托起高线光瓶酒的未来，区域酒企的光瓶酒消费又是以传统光瓶酒消费者为主。区域酒企的产品升级必须要分步骤开展，分阶段推进。不论是从10多元的光瓶酒向20/30元升级，还是光瓶酒向盒装酒升级，抑或低端盒酒向中高端盒酒升级，都是如此。
要不遗余力地提升现有产品系列中，高价位产品在销售中的占比
通过推出更高价位的新产品，实现产品升级是好的方法，但是难度也不言而喻。
在内外部环境不佳的条件下，区域酒企还是要在日常销售、推广工作中，通过资源的倾斜、定向的奖励、消费引导等形式，不断扩大现有产品系列中高价位产品的销售规模，从而实现企业销售结构的提升，减少低价产品的投入与销售，退出市场，实现结构的持续性提升。
优势性外埠聚焦
大本营市场的容量终究有限，区域酒企更无法做到垄断性地位。基于此，区域酒企在完成大本营市场建设的同时，还需要布局外埠市场，为后期的发展奠定基础。在外埠市场拓展上需要关注以下两点：
选择具有相对优势的外埠市场
在品牌集中度持续提高的白酒行业，区域酒企通过“多撒网，多捞鱼”的市场汇量式增长已经难以行的通，就算是酱酒品类，也需要核心产区的大资本支持才有机会尝试。区域酒企选择外埠市场拓展时，必须寻找与大本营市场有渊源的，这种渊源可以是地缘情结优势、消费习惯优势，或者消费基础优势等。
选择特色切入市场并聚焦
外埠市场不同于大本营市场，区域酒企的影响力成倍数下降。在切入市场时避开与竞品的直面冲突，从细分市场切入，逐步扩大。这些细分市场可以是品类的特色，亦可以是模式的新颖。安徽焦坡酒通过直接与核心终端合作，实现了六安市场的成功启动。
区域酒企目前遇到的困难是任何一个品类发展过程都要经历的，但不会出现像啤酒那样的集中度。一方面是舶来品的啤酒不像白酒带有浓厚的区域文化。在中国传统文化兴起的当下，特色文化生命力愈发强劲，因此，区域酒企的市场机也很多；另一方面，中国幅员辽阔，人口众多，只要做好一个细分市场，企业也可以得到较好的发展。
虽然目前区域酒企处于名酒下沉、酱酒“盖帽”、省酒封杀的三重危机下，但只要在正确的道路上不做无用的尝试，酒企实现快速增长依然可期。（作者系华策咨询高级咨询师）（来源：华夏酒报 何自成）