名优白酒专卖店并不是新事物，但自去年以来，酒说发现，茅台第三代专卖店、五粮液第五代专卖店相继焕新升级，内参酒、西凤酒、全兴酒业等品牌的专卖店体系纷纷发力，以及习酒、国台、金沙·摘要、钓鱼台、丹泉等酱酒加速布局专卖店系统……
专卖店嬗变，既给消费者带来不一样的服务体验，也让行业感受到品牌营销的新气象。新一代的专卖店体系，到底有哪些创新之处？背后有哪些硬性条件做支撑？这是否意味着商家运营专卖店会更容易？
专卖店上新，看点十足
“门店装修高大尚”“地段交通便利”……这些是名优白酒专卖店带给消费者们的传统印象。回顾过往，白酒专卖店的销售模式深刻影响了中国名酒的营销变革。
如今，伴随复杂多变的经济形势和消费习惯变化，酒业竞争进一步加剧。这也倒逼酒企在专卖店的营销方式和运营效率上创新突破，专卖店升级自然成了发展要义。
去年以来，茅台、五粮液等各大主流酒企纷纷加码专卖店体系，在既有功能的基础上，进行文化输出、体验营销、高端圈层拓客等系统化的价值重塑。
据茅台在海南三亚举行的经销商大会披露，2022年，茅台升级第三代茅台酒专卖店1363家、茅台文化体验馆验收10家、酱香系列酒体验中心162家。今年，大力推进茅台酒专卖店的焕新升级，仍是茅台酒营销工作的重点之一。
为满足消费者需求，顺应新消费发展趋势，五粮液正积极启动在核心城市布局第五代专卖店计划，店内不仅设有产品陈列区，还设有文化形象墙、大容量产品展示区、老酒展示区、品鉴区。目前，五粮液第五代官方授权专卖店已落户广州，第二家则坐落于上海。消费者既可以在店内了解五粮液的历史、企业文化、产品和荣誉，也可以坐下来品鉴美酒，充分融入文化体验场景，进一步加强与品牌的链接，深度感知五粮液“和美文化”内涵。
发展势头正盛的酒鬼酒、内参酒，充分发挥专卖店作为核心销售渠道的综合优势，集品牌文化推广、商品展售、客户体验服务为一体，从经营补贴到专业化的运营服务，为合作商家提供全力支持。近三年时间，酒鬼酒专卖店数量增长了163%。
还有，西凤在2022年全国经销商大会上透露，目前专卖店累计建设498家；全兴酒业打造全兴大曲专卖店、全兴酒肆以及“全兴酒+”自营文创形象店，持续丰富终端专营店系统。
此外，习酒、国台、金沙·摘要、钓鱼台酒和丹泉等酱酒企业纷纷通过开设体验馆与专卖店、持续拓展团购单位、培养目标消费群体等方式，不断夯实营销网络、提升动销。
高，新，活
事实上，“新版”的白酒专卖店，绝不是过去简单靠资源型驱动，而是需要厂家系统支持、商家全力运营、满足高端用户服务与体验的综合性平台。
对于第三代茅台酒专卖店，茅台集团党委书记、董事长丁雄军曾强调，要坚定不移走好“紫线发展道路”，坚持文化赋能，围绕“看、听、品、吃、礼”五字要义，真正把专卖店打造为文化展示店、品牌形象店、品饮体验店和客户服务店，为消费者提供高质量服务体验。
酒说认为，专卖店嬗变的底层逻辑在于品牌主动发现、有效贴近消费者需求，尤其是链接高端圈层和核心消费群体，满足消费者的消费便捷性、提供保真且更全的产品选择，进行企业形象展示、文化输出和产品销售的多重价值赋能。
因此，这对白酒的品牌力、厂家的支持力和商家的运营力提出了更高要求，充分激发“高，新，活”三大关键词。只有品牌价值高起来、运营模式新起来、核心资源活起来，专卖店体系才能真正创造更大价值、发挥更大作用。具体来看，
一，品牌价值高本身就是一道门槛，不是对所有酒企都适用，也不是所有商家都能接手。
对于商家而言，自己要能卖得了中高端产品，这是最根本的条件。在此基础上，考虑专卖店的门店租金、人员工资、费用支出高和前期投入大，运营专卖店首先要解决门店持续盈利。
北京君度卓越咨询公司合伙人刘志强表示，酒类专卖店首先要定位明确、创新升级，成为企业进行用户教育的阵地和C端运营的流量入口。
专卖店在传统逻辑里主要是经销商、团购商来运营，未来要整合群体资源，比如以厂家名义做到更开放，鼓励团购商、核心烟酒店带客户来专卖店体验，聚合更多人的力量来降低费用率、让专卖店更好运营。
这就需要专卖店运营过程中，产品要有可观的利润水平，与常规的流通渠道产品略有区隔、避免价格透明，还要厂家提供政策力度支持、市场秩序维护以及多种多样的主题活动。让专卖店有品牌活跃度、有客情吸引力、有切实可靠的动销方案，更要有长久可靠的盈利模式。
二，专卖店的运营新模式，绝不是等客上门，而是将“服务+体验”发挥得更好。
三年疫情结束，高端餐饮、商务宴请等消费场景快速恢复，品鉴会、回厂游等方式能够大规模进行，甚至出现品牌间竞争的“高度内卷”。这无疑对专卖店运营者以“服务+体验”的模式创新为核心，对客情的维护能力、核心消费者的黏性以及对体验式营销提出了更高标准要求。
刘志强表示，专卖店升级的关键是实现消费者的深度体验和有效沟通，从产品展示中心、品鉴中心升级转变为用户培育中心，比如在体验环节、互动场景设定、店员配套服务以及考核导向做优化，为专卖店持续赋能。
同时，深入挖掘专卖店的场景剧本和故事主线，向消费者精准传递品牌内核和产品价值，让消费者在体验过程中沉浸式感受。
三，让专卖店“活”起来，意味着商家不仅要对既有资源或者存量客户挖潜力，还要有持续拓客、精准营销和价值共振的能力。
这考验的是厂商双方对团购开发的专业能力、彼此的信任度和营销执行力，比如通过名酒进名企、企业定制和高度圈层渗透等方式，精准筛选高净值消费者，并予以周到细致、有价值的客情服务。
尤其要注意的是，专卖店的团队考核方式和运营机制要转型升级，从单纯的店员推荐售卖转向复合化的消费者培育和互动体验，让消费者留得住、愿意来，真正让专卖店更有温度。
当然，一切的前提是厂家要确保商家有利润、有钱赚，这样才有精力、有意愿主动提供更周到的服务、更舒适的体验，才可能将“人无我有，人有我优”做得更到位。
专卖店嬗变，意味着什么？
尽管专卖店在白酒行业发展这么多年，但很多品牌的专卖店对经销商并未发挥出应有的作用，甚至个别还造成了负担。
如今，专卖店的新变化，从品牌专卖到服务+体验，很大程度上来自市场发展和消费需求的变化，让酒企专卖店模式探索一条可靠的成长路径。
对此，北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏提出，名优白酒专卖店运营的关键要遵循“体验化、盈利化、模式化、战略化”四大要点。
一，体验化要求专卖店转变为消费者体验、消费者培育的重要场所，而不只是品牌硬性展示的窗口，努力打造“三馆合一、四吧合一”，即实现品牌文化馆、产品体验馆、消费转化馆和酒吧、茶吧、餐吧、讲吧的转化和体验。
二，盈利化需要专卖店打造系统化的单店盈利模型，要成为品牌新团购中心和消费者培育中心。李渡的体验店在这一点上就比较到位。比如通过组织会员沙龙、品鉴顾问交流中心，强化团购场景内核，实现跨圈层联动、异业联盟，提升单店盈利能力。
三，模式化则是在标准装修、标准陈列和标准动作的基础上，构建系统化运营模式，要借鉴连锁店的思路，进一步盘活专卖店的运营能力。
四，战略化要企业将专卖店体系放在战略层给予高度重视、资源支持和组织配称，努力实现“3+”即线上+线下、店内+店外、服务+零售，力争培育出企业新的增长极。（文章来源：酒说）