可能在数年后，当我们回顾2017年2月23日那天，汾酒集团的党委书记、董事长李秋喜和山西省国资委签订的那份目标责任书，才能体会到其越来越重大的含义。
当时只道是平常！当时听闻这个消息，笔者并没有引起重视，认为这只是一个国企和上级主管部门之间的例行公事。但事后证明，这份目标责任书的签订其实意义重大，它不仅推进了汾酒改革的持续深化、汾酒速度的形成，还将深刻推动汾酒归来的复兴，更为传统名酒企业的复兴和持续增长提供了样本，为酒业大转型时期的企业发展提供了样本。
让我们再重温这份责任书：对标白酒行业十强，三年回到白酒阵营，2017年至2019年酒类收入增长目标为30%、30%和20%，三年酒类利润增长目标均为25%，任期内力推汾酒集团混合所有制改革，年终依据审计报告，省国资委对汾酒集团进行业绩考核。如果完成考核目标，董事长按照规定取得报酬；如果完不成年度经营业绩目标，则解聘董事长。
3月20日，汾酒在2019年百届春糖期间召开经销商大会，会议主题是“改革创新 奋发有为”。无论是会上汾酒领导的发言，还是会后李秋喜董事长面对媒体的简短陈述，都流露着汾酒人对过去两年改革的总结和对未来的期许之意。今天距离2017年2月23日近800天，借这次会议，我们刚好可以来个汾酒两年多来的改革小结。
△参加汾酒春糖汾酒经销商大会的有汾酒集团党委书记、董事长李秋喜，汾酒集团总经理谭忠豹，汾酒集团党委委员、董事、副总经理杨建峰，汾酒集团董事、副总经理杨波，汾酒集团总经济师张春生，汾酒股份公司常务副总经理武世杰，汾酒集团董事长助理、汾酒股份公司副总经理、汾酒销售公司总经理李俊，汾酒股份公司总会计师马世彪，汾酒股份公司董事会秘书王涛，以及各相关职能部门负责人，各省区经理，来自各地的重点汾酒经销商和30余家媒体。汾酒集团党委委员、董事，汾酒股份公司总经理常建伟主持会议。本次大会共有700余人参加。
1800天来
这份责任书签订后，当时李秋喜俨然成了忙碌的人，他跑遍了山西经销商，连轴造访各大名酒企业，甚至被抓拍到在北京火车站匆匆吃碗泡面。他的时间需要用分钟计算。在2017年9月，以李秋喜为首的汾酒人又自我加压，提出“三步并作两步走，三年任务两年完成”的目标，汾酒越来越忙，加班加点成为汾酒新常态。
在这800天中，汾酒集团紧紧围绕集团混合所有制改革，以汾酒上市公司为平台，将集团公司优质存续资产注入上市公司，有效解决集团内部同业竞争问题。并引进华润这样实力、有渠道的战略投资者。同时还实施股权激励、管理层持股和员工持股计划，对397名核心骨干授予不超过650万股限制性股票激励，进一步推动了股权多元化。另外，汾酒还彻底剥离“企业办社会”等职能，减少管理层级，逐步完善法人治理结构。
在这800天中，汾酒抓住契约化管理牛鼻子，在可量化考核的营销单位试行组阁聘任制。所谓组阁制，就是法人更换之后，所有聘任干部统统解聘，由新去的法人重新聘任，解决责权利不对等问题。组阁制不仅解决了长期存在的“没人负责”和“对谁负责”的问题，还打破了汾酒原来的干部终身制。与此同时，具有汾酒特色的模拟职业经理人制度也产生了，这个制度在不改变现有身份和职级的前提下，实现责权利对等、差异化薪酬和契约化管理，调动了团队积极性。
在这800天中，汾酒对团队推出“强激励、硬约束”的改革策略，并各项改革措施扎扎实实落实到位，所以我们看到，只要业绩出色，都有可观回报。
在这800天中，汾酒通过以产品升级为核心的“价格重构”，推动汾酒产品整体价格和价值的回归；并优化产品结构，采取“用两头（青花汾酒和玻汾）带中间”的策略，推动全品系的发展；在品牌传播上，从事件营销、文化营销入手，开启高占位、高频次、高互动的传播策略，强化品牌拉力；在市场管理中，重视对终端投入和价格管控，一改传统粗线条的运营特点；在厂商合作中，不压货重服务，强调销售团队乃至集团总部对市场和经销商的服务。
2800天后
那份目标责任书后，当时许多人为李秋喜捏了一把汗，也有同行认为汾酒在“吹牛”，更多的则是对这份“军令状”实现的可能性持怀疑态度。800天后，汾酒交出了一份很棒的成绩单！
在经销商大会后，李秋喜董事长向媒体简要介绍了汾酒这两年多来的改革成就。首先是整体上市推进顺利，“2018年底主业上市的准备工作已基本完成”，并引起了战略投资者。在混合所有制改革方面也取得了很大成就。其次，管理层持股和股权激励的方案已经得到批复，“这将在很大程度上激发团队积极性，为汾酒持续创新和改革提供持续活力”。汾酒的企业年金制度方案也得到了有关部门的批复，这将为汾酒员工提供更长久的，也会进一步增强汾酒的改革动力。李秋喜特别提出，去年汾酒的改革创新在各行各业2600多个案例中被评为“国企改革管理创新成果”一等奖，是对汾酒这两年改革的高度肯定。正因为这些体制改革的成就，汾酒还成为白酒行业入选国资委国企改革“双百行动”企业。
汾酒在两项核心经营指标上也超出既定目标。2017年汾酒实际收入比目标超出了11个百分点，利润更是超出了43个百分点；2018年收入超出目标6个百分点，利润翻了约2.5倍。同时在资本市场上，汾酒的市值和在上市酒企排名中也得到了明显提升。
在具体营销层面，汾酒集团董事长助理、汾酒股份公司副总经理、汾酒销售公司党委书记、总经理李俊也总结了汾酒改革800天后的三个变化。首先是发展理念变了，“厂方由重业绩向重视市场质量转变，经销商则由过去贸易型和简单代理型转变为厂家的合作伙伴，大家一起抵制各种不良的市场行为”。对于市场发展质量的重视，近的一份市场通知不得不提。这则通知里面有一条重要的内容，那就是提出了一季末的任务上限，即各区域不得超出这个上限。业绩上限的要求，说明了汾酒对市场发展质量的重视。其次是，经销商的盈利模式变了。“原来大家都是靠返利、吃费用，现在完全转变了，大家靠市场吃饭，从市场上挣钱。”第三产品结构变了，“两年前，我们提出了抓两头带中间的策略是正确的，今年一季度两头增长达到两位数，中间的老白汾也超预期增长”。
3未来已来
对于三年经济指标的达成，李秋喜董事长坦言，“没有太大问题，我还关心其他管理指标的达成。”比如，他就对集团整体上市寄予了希望，“汾酒集团整体上市，将会缩短公司的管理层级，提高决策效率，并会倒逼我们提升管理和经营水平”。
汾酒集团党委副书记、副董事长、总经理，汾酒股份公司董事长谭忠豹认为，目前行业基本面持续向好，产业稳步进入上升周期；汾酒品牌势能强力聚集，市场热度快速提升；改革红利不断释放，机制活力愈发显现，这是汾酒持续快速发展的有利条件。他表示，未来汾酒要做到“四个超常规”：一是以超常规思维打破思维定势；二是以超常规布局冲破藩篱；三是以超常规举措赢得发展先机，尤其要加大品牌力度；四是要以超常规力度打赢改革攻坚战。
汾酒集团党委委员、董事，汾酒股份公司副董事长、总经理常建伟对下一步的市场布局提出了具体要求，2019年，汾酒要举全公司之力，加速拓展省外市场，重点要“过长江、破华东、占上海”。另外，还要将“行走的汾酒”升级，国内、市场同步进行，全年不间断地开展品牌推广活动和品质、文化宣传，推动汾酒品牌价值再上新台阶。常建伟还分享了他的三点感受：用信心激励自我，用共识焕发动力；用长期思维构想未来，用有效动作掌控市场；改革呼唤勇气，使命重在担当。
相对于汾酒品牌漫长的发展历史，800天，恰如一瞬间，这样的时间段可以忽略不计，但从2017年2月以来的800天，却对这个古老的品牌产生了深远的影响:汾酒深厚的文化底蕴正在被用我们熟悉的、可接受的形式阐释出来，并形成了强劲持续的市场竞争力。来源：酒说