如果没有疫情的出现，相信很多城市经理对O2O、ERTM、社区团购和到家业务等新零售仍然没有足够的重视，依然错误地认为是小打小闹的销量，不值得花费太多的时间和精力。
疫情的突发，不少指望线下开门红的城市经理们傻眼了，突然发觉到家平台、社区团购和ERTM等渠道，原来卖货可以这么猛！
虽然这些新零售、新渠道、新场景已经至少有两三年时间的发展，但对很多快消厂商来说，依然没引起足够重视。这次疫情势必将会成为标志性的“分水岭”，加速推动了新零售新渠道的演变进程，快消行业的“全域分销”形态从此确立。
作为城市经理，或许在疫情前，新零售对你的生意影响并不是很大。所以大部分人那时还心存观望，真正关心的依然是每个月眼前订单达成，预估着这个季度能不能完成任务，盘算着能拿多少奖金养家糊口。
但疫情发生后，主动求变的城市经理应该要重视渠道演变进程已然加速，是时候重新规划设计2020年的指标达成预期和进度分配（Q2的指标如何调整？上半年的既定指标是调低还是保持？全年的目标是否也要相应调整？），同时布局明年2021年，甚至后年2022年的生意节奏和增长点！
分销！作为城市经理首要的底层基建工作，必须对此做好短期、中期和长期的规划和布局。
在全域分销形态下，一个城市经理如何做好分销策略的升级？可以从三个维度来切入：
1. 分销布局的“雄心”
2. 分销升级的“用心”
3. 分销落地的“细心”
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分销布局的“雄心”
以老王所负责的某个地级市市场为例，这是一张简要的2020年区域市场分销布局图。
如果没有疫情的出现，之前设计的预期增长主要来自地方超市BC场、便利店和批发市场等渠道。疫情之后，每个渠道的增长预期必将发生很大的变化。
而现实的是疫情直接导致了两个月（2020年2月和3月）的生意损失，摆在每一位城市经理紧迫也挑战的任务来了—
如何才能完成公司年初下达的2020年既定年度指标？
调整渠道预期，重新布局思考！根据年初的生意计划，老场景占比90%以上而新场景仅仅贡献10%，没有疫情连锁卖场应该会延续前几年的趋势继续惯性微跌。
然而疫情发生后，大卖场的到家业务突然井喷，快速发展的到家业务不仅仅在疫情中收获了订单的增长，更重要的是培养了购物者的消费习惯，大卖场受益于到家业务的强劲助力，未来的渠道预期反而会不降反升。
比如更加纯粹的O2O平台，比如朴朴超市、每日优鲜这类前置仓到家平台增长动能进一步释放，他们的增长预期必须进一步上调。
又比如疫情期间，受益于的物流体系，几大头部B2B平台生意同样涨势喜人，完全离散的小店覆盖和维护交给他们更加靠谱，所以必须及时上调ERTM这个新渠道的增长目标。
在全域分销时代下，城市经理需要有分销策略升级的速度和布局的高度。每个城市经理是了解当地市场指挥官，根据当地市场新零售发展的业态，因势利导，因地制宜。
从过往的销售数据中分析未来1-3年各类渠道的增长预期，即使可能不精准，但一定要做客观和主动的判断。因为这决定着未来市场工作的重心和细节分销的落地。
什么是分销布局的雄心？就是即使丢失了2个月的销量，也一定要守住2020年增长的底线！全域分销的目的是抢夺份额，抢占市场。
对城市经理来说，必须要对老场景和新场景在疫情前后的生意涨跌和发展做一个而细致的梳理。甚至要有一定策略和战略的高度，敢于挑战未来3年的高位复合增长，而非混日子坐等靠。
一名优异的城市经理，排兵布阵是关键，而排兵布阵的前提是要对各个渠道有清晰准确的判断，通过增长预期分解生意占比，继而完成全年度的生意目标，立志在2022年成为当地市场的增长！
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分销升级的“用心”
当城市经理有了区域市场分销布局思路后，确定了各渠道1-3年的预期，下一步便是分解，寻找存量和增量。
关于存量和增量的分析，我的建议是：
作为城市经理一定要以SKU为单位进行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支卖出去的。任何的销售计划，如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。
1. 老场景&存量分析
针对老场景的存量市场，城市经理首要做的是，对每个渠道的SKU进行排名分析和考察。
淘汰尾部SKU，即使你不汰换，零售商也会要求你下架，长尾SKU对零售商来说也是库存的无效占用。“淘汰尾部SKU、精简腰部SKU，强化头部SKU”，针对老场景下的存量市场，还是常怀竞争思维，博弈为主。
2. 老场景&增量分析
老场景的增量来源，核心是老场景利用互联网新方法实现的改造和升级，从而延伸出新的生意机会。
以家乐福为例，接入的O2O到家平台有4-5个，苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序、美团、饿了么。每个到家都有各自的私域流量，每个平台都有高粘性的销量，城市经理需要考虑设计什么样的SKU组合匹配不同对应的平台。
同时要进一步思考和分析，线下卖场的头部SKU，如何转化成线上的头部SKU。线下可能有十几个头部SKU，而线上的爆品逻辑，可能只有5-6个SKU，这里就需要城市经理甄别和判断取舍。
再看地方超市，现在不少本地小连锁和个人超市还没有开通到家业务。此时的增量机会来源是—你主动帮助他们牵线搭桥。城市经理和各类到家平台或多或少都有一定的联系和合作，而小规模和个体超市老板不一定有这样的意识，或者找不到相关的人和脉络。
你去帮助他们对接，那么你就有机会优先抢占平台资源，实现“先入为主”。
便利店渠道，可以借助移动支付或者电子购物券，实现增量机会。虽然量不大，但聚沙成塔。当前无论是性如全家、7-11、美宜佳，还是区域的连锁便利店都实行了移动支付，电子购物券满减，也会有一定的销量转化。
关于批发市场，如今不少批发商都在尝试利用数字化的工具将线下流水线上化。通过线上订货会等形式，突破地域交流上的不便。而这些摸索和尝试，需要厂家的支持和协助。
显然，这些对品牌方来说都是增量，谁做的早谁就受益。城市经理可以帮助他们打通线上，尤其是地方大商，做数字化的升级，提升管理效率，通过帮扶也会增加对本品销售进行资源倾斜。
团购福利市场，过去的团购福利基本是靠等，靠电话等方式，如今借助微商的社交裂变，仍然可以实现增量，比如发动过去的促销员，通过朋友圈海报进行裂变，把以前对接的团购客户。
3. 新场景&存量分析
新场景的出现，早的已经有三四年时间，晚的也有一年多了，虽对快消厂商的销量贡献有限，但面临的问题也不少。针对当下的新场景，特别是ROI费效比和对线下市场的价格冲突，需要重点关注和分析。
城市经理要做的是，对现有场景下的分销SKU做一个全盘的梳理。对比过去一年的数据，哪些渠道需要增加分销，哪些需要调整减少分销。同样做一个排名分析，对应各类新场景的定位，做判断做取舍！
4. 新场景&增量分析
针对新场景，存量做短、中期诊断，增量必须要做长期规划。通过上述的存量分析，并结合对各渠道的增长预期，确定各类渠道的增量抓手在哪里，增量的费比如何优化，同时重点考虑部分渠道是否有做C2M（定制装）的可能。
注意：分销升级策略地到每一个单品只是起点，任何计划都要考量可行性！城市经理需要结合当地市场经销商的配合度，尤其是物流能力、业务员能力等方面做一一匹配，不能做超出能力的事情。
总的来说，作为一名城市经理，针对当前的全域分销环境，老场景老渠道是存量博弈，需抢占份额；新场景新渠道是增量赛道，要抢占先机！
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分销落地的“细心”
从设定目标，到各渠道分析分解目标，一步便是分销的落地。所有的规划必须要落地，从策略落实到分解动作。具体如何落地？在我看来便是细化到每个渠道的分销SKU。
以一个本地连锁卖场为例，现有分销品项有56个SKU，高中低价位和大中小规格（注：本划分维度仅为举例，具体可以结合不同品项特征划分），根据存量和增量的分析，分解到具体的分销品项。
基于这样的维度，2020年的分销品项的目标，可能从56个增加到60个。连锁卖场的到家业务渠道，要增加哪几个SKU，中低档要减几个，要增加几个。同样道理，各规格SKU如何调整。分销调整优化需参考三个维度：
1）过去渠道的SKU的销售分析；
2）渠道的特征以及背后购物者画像和诉求；
3）渠道未来3-6个月的增长潜力预判。
比如说，连锁卖场56个SKU，有11个SKU。今年由于疫情后，连锁卖场生意向好。那高价格带SKU便要从11个变成20个SKU。新增的9个SKU可能是大规格3个，中规格4个，小规格1个。
城市经理必须把计划做到这一步，一定要切实分解到每个渠道的每个SKU，尤其是重要和高增长潜力渠道。只要落地到这一层面，才会有真正的执行力。