“每一次危机的爆发，都宣告着过去某种发展模式、某个市场的终结，但也伴随着新的市场、新的契机。每一次经济的萧条、产业的危机、行业的低谷，总有企业被大浪淘沙，也总有企业能够脱颖而出。”
5月19日，葡萄酒业的人大代表、张裕董事长周洪江，在济南珍珠泉宾馆隔离、等待之后前往北京参加“两会”。
作为张裕董事长，周洪江1988年进入了这家百年酒企。期间，他和张裕经历了亚洲金融危机、国企3年脱困，遭遇过2003年“非典”、2008年金融危机，应对洋酒对市场的持续入侵和“八项规定”引发的消费骤减……可2020年，这场多重危机的叠加，却是周洪江从未见过的。
疫情蔓延、宏观经济萧条、市场消费乏力、洋酒冲击加大、国内产业低迷……极为罕见、叠加了重重困境的危机，不期而至……在电话里跟经济观察报记者谈起葡萄酒业这次面临的局势，周洪江形容为“国内葡萄酒市场近十年来艰难的一年”。
但作为为数不多的能够存活超过百年的企业，也就意味着它经历了若干次经济危机、社会变迁和消费迭代。
面对这次突如其来的疫情，周洪江不仅深刻意识到张裕的销售市场存在着短板，需要一场涉及产品质量、市场推广、管理模式甚至经营理念上的反思与革新，也看到了机会——他在与张裕海外子公司开会时发现：今年一季度，尽管疫情严重，但西班牙、法国、智利等子公司的销量并未下降；对于既定销售目标，这些高管脸上没有露出任何难色。
原来，葡萄酒已成为这些地方家庭消费的必需品，超市货架的葡萄酒早已被一空。就连德国默克尔去超市购物的小推车里，也放着4瓶葡萄酒。
周洪江意识到，这个被遗忘的市场，恰恰是危机带来的新机遇——葡萄酒市场存在社交和家庭两个消费场景，消费比例大约为9:1。以往，国内企业纷纷瞄准前者展开争夺，可疫情使得社交消费几乎归零，而家庭消费市场长久被行业所忽视。
张裕的一系列应对也由此展开：不断反思、不断针对市场趋势、消费潮流来调整产品，生产家庭消费型小支装葡萄酒，数字化转型提速……
危中之“机”
在疫情发生之前的2019年，葡萄酒行业就不太好过。
2019年，规模以上葡萄酒企业（年销售收入2000万元以上，共155家）产量为45.15万千升，下降10.09%；销售收入145.09亿元，下降17.51%；利润10.58亿元，下降16.74%。
也是在这一年，2003年才刚刚进入市场的进口酒，销量和销售额占比双双首次超过了本土产品。根据统计，进口酒与国产酒销量占比分别为51%、49%；销售额占比分别为53%、47%，进口葡萄酒不断鲸吞蚕食市场。
一面是本土市场萎缩，一面是外来势力不断入侵，导致2019年葡萄酒业整体净利润仅为10.58亿元。若除去张裕的净利润11.3亿元，其他规模以上葡萄酒企整体陷入亏损。
雪上加霜的是，2020年春节后疫情突如其来，并蔓延主要国家，各国闭关封城，进而又加重了宏观经济下行、消费下降……多重危机反复叠加在葡萄酒市场之上，冲击着这一行业。
与2003年“非典”不同的是，这次疫情正好发生在春节前夕——这是葡萄酒消费高峰，在全年销量中占比大，甚至个别城市可占4成。疫情期间，社交消费几乎暂停，酒店、商场和酒行的销量大幅下降，而葡萄酒家庭消费的人群又很小。
酒业协会数据显示，2020年1-2月规模以上葡萄酒企业国产酒销售收入为12.88亿元，下降40.82%；利润为0.51亿元，下降57.95%。从本年度看，这么大的销量缺口几乎是不可后补的，因为不可能年内再过一个春节。
自1892年创立至今，张裕跨越了若干次经济危机、社会变迁和消费迭代，且依然是大的葡萄酒企业。2019年，张裕营收50.3亿元，占155家规模以上葡萄酒企业总收入的34.69%。
作为百年品牌的负责人，周洪江坚信，更应该时刻关注宏观经济走势、产业发展态势以及消费市场趋势。“只有始终站在时代潮头、把握商机、不断革新，企业才能屹立百年、长盛不衰。”
在周洪江看来，眼前这场百年罕见的危机，也萌生出诸多的新趋势、新机遇——疫情期间，由于社交聚餐受限，社交场合所需的消费品几乎都陷入滞销，未来社交消费会不断增长，但家庭消费不容小觑。
“受疫情影响，主流消费者会越来越回归家庭，葡萄酒消费也就会越来越多地被带入家庭。”周洪江说，当家庭消费与社交消费平起平坐时，葡萄酒的年人均消费量超过10升，会实现一次大的跃迁、超越美国，成为大的葡萄酒消费国。
“同时，疫情带来了市场消费理念的变化——健康饮酒理念将更加深入人心。”周洪江表示，疫情肆虐时，越来越多的消费者会发现，才是一个人大的竞争力，身心健康、包括拥有健康的饮食饮酒习惯，将成为4亿新中产人群追逐的目标。而葡萄酒因富含多酚物质以及其他有益成分，是公认理想的健康饮品之一。
整体革新升级
“作为大的葡萄酒企业，张裕一直在不断反思：白酒龙头茅台带出了十多个百亿级的企业，葡萄酒产业还没有出现一个百亿级企业。”周洪江坦言，“这实际上和我们整个消费者教育、传播、引导都存在关系。未来张裕应该在消费者教育、普及、市场启蒙上多下功夫。”
对疫情带来的健康饮酒、家庭消费的趋势，张裕正在研究开发适合家庭饮用的葡萄酒。比如，设计出两口之家、三口之家一次就能喝完的小支装葡萄酒；有的产品采用螺旋酒盖，更易开启。
“欧洲将葡萄酒列为餐酒，已成为家庭日常生活的必需品。疫情过后，家庭消费开始兴起，张裕也在根据市场需求，创新出适合家庭消费的产品，教育消费者，启蒙市场需求。”周洪江深信德鲁克的那句名言，企业存在的目的就是创造客户。“葡萄酒没有深度挖掘本土文化特色，没有形成自己的消费语境，张裕一定要讲好自己的故事，让葡萄酒融入人的餐桌。”
作为一个百年品牌，张裕有着厚重的历史底蕴，积累了丰富的产品线。如何针对市场变化、消费者的需求，重新开发，也成为企业内部反思、开发的新课题。
比如，张裕另一个酒种白兰地，早在1915年就与茅台、汾酒一起参加了巴拿马万国博览会并获金奖，白兰地属于烈性酒，抢占的是白酒市场。疫情期间的2020年一季度，张裕高端白兰地可雅，销量不降反升，几乎达到了去年半年的销量。
再如，张裕历史上曾有一款“味美思”，是加入中药材、具有保健功能的葡萄酒，也可用作鸡尾酒的基酒在酒吧向年轻群体销售，曾有过一年上亿的销售额。但如今，“味美思”无论是品牌、包装、市场推广等早已老化，市场也被进口酒蚕食，销售也降至不足千万。
疫情过后健康饮酒的趋势、年轻化的消费潮流，也让张裕萌生重新启用的计划。目前，张裕已组建包括味美思在内的5个小品种的创新小组，逐一研究目标群体、市场趋势、品牌推广，逐一培育开发，让历史积淀下来的产品重新在新的趋势和潮流下换发生机。
周洪江认为，作为消费品，疫情引发的冲击尤为；应对这重重危机，应从质量到包装，从市场推广到营销团队，从消费场景的营造到市场潮流的等，整体革新、升级。
周洪江要求旗下各子品牌，在范围内寻找每一款产品的竞争标杆、进行对比。每个品牌要有一个队，来专项研究这个品牌的定位、品牌的策略、传播方式、公关活动。无论是品质、包装、价格、推广等方面，确保市场竞争力不输于同类竞品。
数字化转型计划提前至今年底完成
生物进化中有一种现象：当环境变化后，往往曾经适应环境者会成为不适应新环境者，而首先遭到淘汰。
前几年，张裕同时有上千款产品在售，合作的经销商有五六千家——这是庞大的葡萄酒营销网络，却呈现大而不强的状态。此后，张裕实施“聚焦高品质、聚焦中高端、聚焦大单品”的战略，产品聚焦到27个品牌；经销商向“大商”聚焦。
可是，2020年疫情突如其来，张裕猛然间发现，线下市场基本停滞，多年搭建的传统营销网络却几乎失灵。如果营销体系不能及时转型、适应市场的骤变，企业就会立刻陷入危机。因此，张裕原本计划两年完成的数字化转型，当即提前到2020年底前——争取未来线上销售从6%提升到20%至30%。
2月份以来，张裕发出了《推进数字化营销的动员函》，把生意“搬到”线上，通过社群营销，创造销售机会、沉淀核心用户。包括分类建微信群，加强与意见的沟通、无接触配送扩大销售通路、举办“云约酒”微信品鉴会、全员开微店、全员短视频营销等。
今年，张裕正在给每个产品贴上二维码，消费者扫码即可了解张裕所有产品，直接下单，促进产品销售、增加消费者体验，进行精准营销；同时开设智慧零售商城，在构建了两千多个“消费者生态圈”，把经销区域的目标消费者数据引流给经销商，招募现场品鉴体验的消费者介绍给经销商……推动传统经销商实现线上线下融合。
周洪江希望，通过数字化转型，消费者能够获得更高价值体验、实现营销方式转变与去中心化的三大目的。
张裕不仅尝试自我转变，也推动经销体系进行数字化转型。周洪江认为，张裕与经销商是命运共同体，因为疫情影响，如果大量中小经销商受困于库存、资金链，张裕也无法完成整个销售的良性循环。
张裕正试图帮经销商解决两个困难：一是帮助经销商消化库存；二是帮助解决资金问题。所以张裕近和相关银行、