华润啤酒CEO侯孝海:4、5月稳步增长,整体状况好于去年

时间:2020/5/27 9:02:11好酒头条

近年来,华润啤酒不仅市占,盈利能力也不断创出新高。3 月20 日,华润啤酒(控股)有限公司(00291.HK)通过线上发布会的方式发布了其2019 年的业绩报告。这是自2018 年11 月5 日,华润啤酒和喜力集团正式签署并购协议联姻之后,首次发布年度业绩。

报告显示,截至2019 年12 月31 日,华润啤酒综合营业额为人民币331.9 亿元,按年增长4.2%,股东应占综合溢利大幅增长34.3%至人民币13.12 亿元,未计利息及税项前盈利按年增长47.6%至人民币21.63 亿元。2019 年毛利(进销差价)为人民币122.26 亿元,同比增长9.2%。

的啤酒企业,做大之后如何做强是行业都非常关注的问题。面对外资啤酒不断涌入,本土市场的品牌竞争日益激烈,作为一个央企控股企业,在啤酒这个完全竞争性的行业,华润啤酒是如何做到既确保决策正确,又兼顾决策效率?在完成收购喜力这个啤酒史上蔚为壮观之举后,华润啤酒其实也给自己提出了一个全新挑战,既要打好雪花这张牌,又要打好喜力这张牌,这对于缺乏市场经验的华润啤酒来讲不啻是一场的考验,华润啤酒将如何玩转左右手的这两手牌?

带着对华润啤酒未来发展的诸多关注,本报记者通过视频连线单独专访了华润啤酒CEO 侯孝海先生。

疫情之下4-5月表现好于去年市场已启动

2020 年,一场大疫让经济的车轮陷入停滞,啤酒行业也不例外。疫情之下,能做的是什么?

从3 月份开始,深入四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北七个省,每个省2-3 天,走街串巷了解终端受疫情影响情况,为合作伙伴解决后顾之忧,每到一个地方必和员工举行座谈、倾听声音,帮助每个地方分析制定市场策略,推动基层销售稳步回暖——这是华润啤酒CEO 侯孝海在电话中向记者描述的疫情之下他所能做的事情。

侯孝海告诉记者,华润啤酒是疫情下行业中非常早开始走向市场、恢复经营、生产和业务的公司,除了2、3月份有一定的损失之外,4、5 月份已经开始实现稳步增长,而且整体经营状况好于去年同期。

「虽然我们的规模比较大,但从现在来看,前3个月我们的损失在行业里面是很低的。我们还是非常看好整个行业在今年5、6、7、8这4 个月时间啤酒旺季的市场表现。

将抓住后面5、6 个月的时间,迅速地追回损失, 我们争取把全年的损失降到超低点,尽大可能把一季度的损失给夺回来,使得全年保持平稳的发展。」

侯孝海认为,在党的带领下,我们现在基本上是打赢了这场战「疫」。虽然长期性的防控任务还很重,但总体来讲对这场疫情的抗击还是取得了决定性的胜利。

「我们坚信疫情会得到有效控制,经济生活会迅速恢复。所以我们在疫情阶段,就决定重新启动市场,全年的营销计划和经营计划策略不变,投入方向不变,业务铺开,迅速恢复正常的经营和销售。我们按计划上市了一些新产品,对我们主力的品牌活动继续赞助,发动的业务组织,及时帮助商业终端积极防控和复产复工。」

寄语两会:希望国家能对受疫情影响严重的行业给予支持

侯孝海表示,关于对两会的期待,就是希望国家能够尽可能出台一些财政、金融等各方面的政策,对目前受疫情影响比较严重的行业给予一定力度的支持,帮助他们尽快复产,减少中小企业的关闭损失,使得社会经济生活更快恢复。

「目前,一些市场终端正陷于困境,所以我们在货款回收方面就尽力进行延期,并会给予一些防控防疫物资支持,也是展现困难时期时我们对待客户的一种态度。」侯孝海告诉记者,他近期的工作重点是下沉基层进行调研,看形势看客户,了解目前各地受疫情影响的状况,和大家一块想办法渡过这个艰难期。

「从来说,我们作为啤酒行业的领军企业,作为央企重要的一员,当务之急是勇做排头兵,勇做行业的逆行者,除了做好疫情防控之外,经营工作也要做好、经营好,这是我们的主要任务,承担经济恢复和发展的任务,这是非常重要的工作。」

揭开华润啤酒持续的奥秘

嘉宾语录:有了市场化的机制、市场化的人就会发生两件事情……

本报记者:华润啤酒的基础条件应该讲和国内其他大型啤酒企业基本一致,但在连续多年的发展进程中,却能保持了高速增长、持续的局面,雪花是如何做到的?这其中有什么奥秘可以分享。

华润啤酒CEO 侯孝海华润啤酒作为华润集团这样一个央企的下属企业,华润集团作为中资在港公司,市场化本身就比较。当年华润的领导们在决定进入非资源性的竞争性行业之后,保持和发扬了这种市场化的机制,所以股东是市场化的非常大的支撑,一个在香港的央企和SAB 这样一个外企,给了市场化、化的基因。

有了市场化的机制、市场化的人,必然导致不断的创新和超越。我们一直希望做得和别人不一样、做得比别人好,不断创新、不断超越自己、超越对手的雄心是始终流淌在基因里的。

啤酒是完全竞争性的行业,所以这对我们身处完全竞争性行业的央企国企是一个的考验。尤其当这个完全竞争市场里的玩家来自全世界,有很多外资企业的时候,这个竞争已经不是当初雪花和青岛、燕京之间的竞争,我们的竞争对手已经是百威、嘉士伯、喜力这样的外资品牌的时候,他们是不看你是央企、国企还是民企的。

所以,如果说的发展有什么奥秘的话,我想那就是雪花市场化的机制、市场化的队伍给企业带来了源源不断地创新、超越的动力,

也是我们作为身处竞争性行业的央企,保持市场的真正奥秘。

什么才是适合华润啤酒的化

嘉宾语录:Chinese Brand 和made in china 是完全不一样的。

我们就自己提出来一个自己的化——要以化来解决的问题,才能够更加化。

本报记者:啤酒市场的品牌阵营正发生巨变,雪花品牌无疑在这一阶段的竞争中取得了明显优势,可否请您勾勒一下收购喜力之后,未来雪花的化发展构想?

华润啤酒CEO 侯孝海:华润集团作为一家央企,一直希望啤酒能够代表啤酒品牌走出去,到国外市场去做一些动作,以提促华润的化步伐。

之前我们做了一些尝试,并没有走通。

首先、成本很高,国外啤酒的资产估值都很高。

第二、我们的啤酒文化对的啤酒文化、欧美的啤酒文化来讲,是一个「弱啤酒文化」,要想用一个「弱啤酒文化」去影响国外的「强啤酒文化」,难度非常大。

第三、管理团队的性不足。我们的管理团队过去都是深耕于市场的,对市场不了解、的消费不了解、的行业不了解,我们背后的管理文化、管理的体系和国外的差别是非常大的,这种人和文化的不同,会给化的管理带来极大的挑战。所以,这条路我们后来就没有走。

那怎么办呢?我们就提出了一个自己的化构想——就是要以化来解决的问题。我们就制定了「三步走」战略。

第1步,就是我们要拥有品牌,而且这个品牌一定要化的,化的操作、化的路径,使得华润啤酒变成一个范儿更足、操作经验更多、对抗能力更强的一个公司,这样才能走到第2步——-雪花的化。

于是才有了华润啤酒和喜力的联姻。

这一步非常重要,因为通过喜力这个路径,雪花可以向全世界各个地方进行销售,通过喜力的渠道向进行销售,这就完全不一样了,Chinese Brand和Made in China是完全不一样的。

华润啤酒化的底层逻辑

嘉宾语录:崛起了,化了,的品牌怎么会不化?

品牌的化来自于的化!

本报记者:为什么认为可以走反向收购这样一条化路线,它的底层逻辑是什么?

华润啤酒CEO 侯孝海:我们想象一下,当不断崛起,影响力不断增加,外国人怎么可能不需要一个啤酒品牌呢?就像我们需要美国品牌、英国品牌一样,他们也一定会需要品牌的。

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