近年来，华润啤酒不仅市占，盈利能力也不断创出新高。3 月20 日，华润啤酒（控股）有限公司（00291.HK）通过线上发布会的方式发布了其2019 年的业绩报告。这是自2018 年11 月5 日，华润啤酒和喜力集团正式签署并购协议联姻之后，首次发布年度业绩。
报告显示，截至2019 年12 月31 日，华润啤酒综合营业额为人民币331.9 亿元，按年增长4.2%，股东应占综合溢利大幅增长34.3%至人民币13.12 亿元，未计利息及税项前盈利按年增长47.6%至人民币21.63 亿元。2019 年毛利（进销差价）为人民币122.26 亿元，同比增长9.2%。
的啤酒企业，做大之后如何做强是行业都非常关注的问题。面对外资啤酒不断涌入，本土市场的品牌竞争日益激烈，作为一个央企控股企业，在啤酒这个完全竞争性的行业，华润啤酒是如何做到既确保决策正确，又兼顾决策效率？在完成收购喜力这个啤酒史上蔚为壮观之举后，华润啤酒其实也给自己提出了一个全新挑战，既要打好雪花这张牌，又要打好喜力这张牌，这对于缺乏市场经验的华润啤酒来讲不啻是一场的考验，华润啤酒将如何玩转左右手的这两手牌？
带着对华润啤酒未来发展的诸多关注，本报记者通过视频连线单独专访了华润啤酒CEO 侯孝海先生。
疫情之下4-5月表现好于去年市场已启动
2020 年，一场大疫让经济的车轮陷入停滞，啤酒行业也不例外。疫情之下，能做的是什么？
从3 月份开始，深入四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北七个省，每个省2－3 天，走街串巷了解终端受疫情影响情况，为合作伙伴解决后顾之忧，每到一个地方必和员工举行座谈、倾听声音，帮助每个地方分析制定市场策略，推动基层销售稳步回暖——这是华润啤酒CEO 侯孝海在电话中向记者描述的疫情之下他所能做的事情。
侯孝海告诉记者，华润啤酒是疫情下行业中非常早开始走向市场、恢复经营、生产和业务的公司，除了2、3月份有一定的损失之外，4、5 月份已经开始实现稳步增长，而且整体经营状况好于去年同期。
「虽然我们的规模比较大，但从现在来看，前3个月我们的损失在行业里面是很低的。我们还是非常看好整个行业在今年5、6、7、8这4 个月时间啤酒旺季的市场表现。
将抓住后面5、6 个月的时间，迅速地追回损失， 我们争取把全年的损失降到超低点，尽大可能把一季度的损失给夺回来，使得全年保持平稳的发展。」
侯孝海认为，在党的带领下，我们现在基本上是打赢了这场战「疫」。虽然长期性的防控任务还很重，但总体来讲对这场疫情的抗击还是取得了决定性的胜利。
「我们坚信疫情会得到有效控制，经济生活会迅速恢复。所以我们在疫情阶段，就决定重新启动市场，全年的营销计划和经营计划策略不变，投入方向不变，业务铺开，迅速恢复正常的经营和销售。我们按计划上市了一些新产品，对我们主力的品牌活动继续赞助，发动的业务组织，及时帮助商业终端积极防控和复产复工。」
寄语两会：希望国家能对受疫情影响严重的行业给予支持
侯孝海表示，关于对两会的期待，就是希望国家能够尽可能出台一些财政、金融等各方面的政策，对目前受疫情影响比较严重的行业给予一定力度的支持，帮助他们尽快复产，减少中小企业的关闭损失，使得社会经济生活更快恢复。
「目前，一些市场终端正陷于困境，所以我们在货款回收方面就尽力进行延期，并会给予一些防控防疫物资支持，也是展现困难时期时我们对待客户的一种态度。」侯孝海告诉记者，他近期的工作重点是下沉基层进行调研，看形势看客户，了解目前各地受疫情影响的状况，和大家一块想办法渡过这个艰难期。
「从来说，我们作为啤酒行业的领军企业，作为央企重要的一员，当务之急是勇做排头兵，勇做行业的逆行者，除了做好疫情防控之外，经营工作也要做好、经营好，这是我们的主要任务，承担经济恢复和发展的任务，这是非常重要的工作。」
揭开华润啤酒持续的奥秘
嘉宾语录：有了市场化的机制、市场化的人就会发生两件事情……
本报记者：华润啤酒的基础条件应该讲和国内其他大型啤酒企业基本一致，但在连续多年的发展进程中，却能保持了高速增长、持续的局面，雪花是如何做到的？这其中有什么奥秘可以分享。
华润啤酒CEO 侯孝海：华润啤酒作为华润集团这样一个央企的下属企业，华润集团作为中资在港公司，市场化本身就比较。当年华润的领导们在决定进入非资源性的竞争性行业之后，保持和发扬了这种市场化的机制，所以股东是市场化的非常大的支撑，一个在香港的央企和SAB 这样一个外企，给了市场化、化的基因。
有了市场化的机制、市场化的人，必然导致不断的创新和超越。我们一直希望做得和别人不一样、做得比别人好，不断创新、不断超越自己、超越对手的雄心是始终流淌在基因里的。
啤酒是完全竞争性的行业，所以这对我们身处完全竞争性行业的央企国企是一个的考验。尤其当这个完全竞争市场里的玩家来自全世界，有很多外资企业的时候，这个竞争已经不是当初雪花和青岛、燕京之间的竞争，我们的竞争对手已经是百威、嘉士伯、喜力这样的外资品牌的时候，他们是不看你是央企、国企还是民企的。
所以，如果说的发展有什么奥秘的话，我想那就是雪花市场化的机制、市场化的队伍给企业带来了源源不断地创新、超越的动力，
也是我们作为身处竞争性行业的央企，保持市场的真正奥秘。
什么才是适合华润啤酒的化
嘉宾语录：Chinese Brand 和made in china 是完全不一样的。
我们就自己提出来一个自己的化——要以化来解决的问题，才能够更加化。
本报记者：啤酒市场的品牌阵营正发生巨变，雪花品牌无疑在这一阶段的竞争中取得了明显优势，可否请您勾勒一下收购喜力之后，未来雪花的化发展构想？
华润啤酒CEO 侯孝海：华润集团作为一家央企，一直希望啤酒能够代表啤酒品牌走出去，到国外市场去做一些动作，以提促华润的化步伐。
之前我们做了一些尝试，并没有走通。
首先、成本很高，国外啤酒的资产估值都很高。
第二、我们的啤酒文化对的啤酒文化、欧美的啤酒文化来讲，是一个「弱啤酒文化」，要想用一个「弱啤酒文化」去影响国外的「强啤酒文化」，难度非常大。
第三、管理团队的性不足。我们的管理团队过去都是深耕于市场的，对市场不了解、的消费不了解、的行业不了解，我们背后的管理文化、管理的体系和国外的差别是非常大的，这种人和文化的不同，会给化的管理带来极大的挑战。所以，这条路我们后来就没有走。
那怎么办呢？我们就提出了一个自己的化构想——就是要以化来解决的问题。我们就制定了「三步走」战略。
第1步，就是我们要拥有品牌，而且这个品牌一定要化的，化的操作、化的路径，使得华润啤酒变成一个范儿更足、操作经验更多、对抗能力更强的一个公司，这样才能走到第2步——-雪花的化。
于是才有了华润啤酒和喜力的联姻。
这一步非常重要，因为通过喜力这个路径，雪花可以向全世界各个地方进行销售，通过喜力的渠道向进行销售，这就完全不一样了，Chinese Brand和Made in China是完全不一样的。
华润啤酒化的底层逻辑
嘉宾语录：崛起了，化了，的品牌怎么会不化？
品牌的化来自于的化！
本报记者：为什么认为可以走反向收购这样一条化路线，它的底层逻辑是什么？
华润啤酒CEO 侯孝海：我们想象一下，当不断崛起，影响力不断增加，外国人怎么可能不需要一个啤酒品牌呢？就像我们需要美国品牌、英国品牌一样，他们也一定会需要品牌的。