一支销售队伍，直接决定区域市场销售业绩的优劣。战斗力强的销售队伍嗷嗷叫，战斗力弱的队伍松垮垮。嗷嗷叫的队伍知难而上，业绩飙升；队伍松垮垮的队伍阴死阳活，销售疲软。因此，如何打造一支高生产力的销售团队，成为市场领导人关键性的工作之一。
一、正向思维
正向思维，思考问题多从积极层面思考，传播的是积极的信号。团队的正向思维，源于的正向思维。一句抱怨的话，一个消极的信号，只要在团队面前体现出来，往往如病毒般的在队伍、市场中扩散，就会成倍的产生负面效应。所以，区域团队，在团队中只能传播正面的积极的东西，让团队成员感觉他们的领导永远充满力量，永远积极乐观。积极乐观的态度能够感染整个销售队伍，点燃销售队伍的工作激情，让队伍自然形成自觉自发的工作热情与信心。态度与激情，有时比工作技能的提高对业绩的影响还要重要。态度是团队的灵魂。
二、目标管理
业绩增长，源于两点:一是找到新的增长点，这是新机会创造的增长点；二是，目标管理下的业绩增长。机会点下的业绩增长，是战略机遇问题，这里不做累述。目标管理下的业绩增长，是销售队伍市场拼搏的结果，多源于目标的正确引导、考核和激励，使销售团队的工作精力、工作方法、营销资源配置在产生营销成果的方向上。
目标管理核心体现于两个层面：
一是，区域领导人根据企业整体营销目标或者企业下达的硬性指标，根据自己区域具体情况，制定本区域市场的具体、详尽的销售目标、市场目标、资源分配，分解落实到每一个团队成员身上。
二是，区域领导人指导或者参与团队成员根据目标指令，制订相应的工作计划与策略，并根据目标和成果的形态确定考核和检查的指标，不断在过程管理中进行检查考核，确保目标执行。
三、策略管理
策略决定结局，方法决定战斗力。匹配的策略，事半功倍；不匹配的策略，很容易造成目标执行的夭折，影响团队的士气与执行力。
优质策略源于两个层面：
一是，区域领导以团队成员及对市场清晰的把握，以及自身优劣势以及资源现状清晰分析，让策略更加精准、有效；二是，对现有团队成员的能力以及优劣势的把握，分配更加匹配团队成功的工作目标、工作任务。不要让团队在无方向、无方法的工作目标或者工作结果要求上做无用功，这样只会浪费资源而不能创造价值。
四、过程管理
在策略匹配的前提下，在工作方法正确的前提下，好的过程一定会产生好的结果。
过程管理的精髓是追踪、控制、指导或者调整。区域领导人不能做甩手掌柜，要时刻关注区域日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，以便及时解决。
过程管理是例会管理，多指日会、周会、月会三大会议。一个优质的区域领导人，一定要学会召开高质量、的例会，高质量的例会，能让业务团队每日、每周、每月都充满战斗力的投入工作。通过例会，区域领导人能够清楚团队成员的具备工作目标、计划、结果以及重要的市场信息、竞品情况，需要及时解决的问题等；甚至在例会现场就给予业务人员提出的问题与异议给予解决方案、指导思想；或者对其工作计划的补充或者对结果的督促。
第二个过程管理是报表管理，多指工作日报表。
报表内容多是拜访客户的数量、拜访客户结果、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的新动态、今日拜访心得等资料。区域领导人通过工作日报表，不仅知道道业务员每日做得怎么样，遇到什么关键性问题，还能从中分析道业务员成长情况，工作效率问题、市场整体表现问题等，为制定策略、改进管理提供依据。
第三个过程管理是市场抽查与核心客户拜访。
区域一定不能远离市场，要不定期的市场走访与客户拜访，通过自己的思维模式，来发现市场问题，发现业务工作状态与质量，避免与市场脱节，让业务的工作变得流于形式。
五、绩效管理
强战斗力的队伍，一定是绩效管理合理的组织。绩效管理直接体现出销售团队的工作质量与收入水平。工作质量决定市场质量与回款数量；收入水平直接决定销售团队的工作热情与工作质量。
科学的考核体系需要设定明确的市场建设目标与销售回款任务，强调时间性、阶段性，要避免随意、盲目拖延，将任务量细分至每天，对每日的出货量以及市场开发、客户开发或维护进行明确记录，并与计划进度相比较，认真研究实际完成情况；同时要注意目标不能过高。
那种基本工资+提成的简单粗暴式绩效管理办法，不仅难以确保市场的建设质量与市场良性持续发展，更无法真正确保团队成员的工作激情与的工作质量。销售团队的合理收入应该体现在以下几个方面，实际收入=（基本工资+绩效考核+提成+阶段性奖励+年终奖励）。对网店覆盖率、渠道深度化进行指标量化考核，具体包括终端网点数、产品陈列面、出货量、公关客户数量、拜访频率等，以及阶段性攻坚活动的奖励，同时要适时的动态性调整。
六、学习管理
学习（当然要关注NB干货集中营：“白酒经销商学院”了！）不仅能够销售团队的工作技能与质量，更重要的是能够改变销售团队的思想意识与思维方式，向更高层发展。
一支精英销售团队，学习的管理一般表现在三种方式。
一是，现身说法方式，充当教练，现场指导。如陪同业务人员一起拜访客户，进行一对一的有效沟通和指导，团队带头人针对业务人员的自身优缺点，结合市场和客户的特点，给予辅导，双方共同商拟改善方案和行动计划，并进行追踪管理，定期检查进展情况，制定下步计划。通过持续的改善跟进循环，并持之以恒，来销售团队的整体销售能力。
二是，专题培训方式。通过总部讲师或者外聘讲师培训，或者团队内部研发课程进行培训学习。区域也要不断培养自身的培训能力，通过周会或者约会给予业务团队进行专题培训学习。
三是，让团队养成自我学习的习惯。习惯源于要求与管理的坚持，区域要通过言传身教、指令安排，让销售队伍在影响与要求的双重力量下，由被动学习养成自主自觉学习的习惯。
七、文化管理
文化环境与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。
一是，让下属敢于说话。下属虽然能接受与自己的想法不适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法，不管是否合理。对于他们提出的合理化的建议，应采纳并实行，甚至给予一定的物质和精神奖励；对不适用的建议也给予积极回应，并指出不合适的地方，让下属感觉被重视。
二是，建立归属感。归属感强的地方，莫过于家的感觉。家带来的多是温馨、和谐、爱、心安，在团队建设中，也要让团队成员之间、上下级之间形成一种友爱互助、彼此理解等。企业员工主动离职的原因有70%是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，没有归属感。如果处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意主动自觉付出。
三是，培养职业心。 当一个员工真正认同并融人到团队当中后，就该引导团队成员树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
八、精英销售团队六大标准
前面从七个方面提出如何快速的建立一支精英销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算得上是精英呢？
1、打造凝聚力：把不同个性的人融合在一个团队中，为完成区域销售指标与市场指标而共同努力工作，能够互相帮助，而不是互相抱怨。
2、具体开放性：在团体精神的前提下，摒弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。
3、强大执行力：这是精英团队的重要标记，再好的销售管理都离不开人的执行力，在策略匹配的情况下，没有不创造市场奇迹与销售奇迹的。
4、销售业绩：再苦再难，哪怕对市场有一定的恶性影响，都必须确保销售业绩的完成，然后再通过沟通或策略处理，来解决市场问题。
5、健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能过度为了眼前的利益而放弃长远的打算。
6、市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支精英区域销售队伍的特质。
行业内有个成熟的15286团队管理定律，1是一个团队，5是五个定，2是两个会议，8是八个步骤，6是六个重要指标，值得借鉴。下面阐述下其定律运作办法。
一、1是一支队伍
首先，人员及车辆的配备。一名业务员一个星期忙6天，1天跑二三十家店，也就能管200家。城区可以使用电动三轮车，如果不能使用，可以采用访送分离的方式。乡镇用小货车进行送货拜访，一辆车2名人员，，大概能管150家。乡镇管150家，城区管200家，这就是人员和车辆的配备的标准。
二是，薪资考核。开出的薪资要比别人高一点，这样会有人才到你这来；业绩导向，认功劳不认苦劳，如果没有功劳那就是徒劳，所以一定要让一部分员工拿高薪，这样才有价值；奖优罚劣，奖勤罚懒，以奖为主，罚为辅。淡季考核过程，铺市率、生动化，旺季抓销量、考核销量，而且考核指标不宜过多，阶段性调整这些指标。另外，要给司机一定提成，这样才有积极性。
三是，逐步实现分级制度。鼓励有些人员晋升，在队伍里有足够上升通道、上升空间。
二、5是五个定岗
一是定区域。区域一定要相对集中，便于线路行走的便利性。
二是定网点。各个区域的网点数和容量基本相同，餐饮和流通必须分开，乡镇要比城区少一点，一个业务员150家左右，县城基本上管200家左右，有流通终端，餐饮终端少一些。每一个业务员锁定这个网点，做终端的信息搜集，网点的资料明细表一定要有。
三是定线路。比如一个业务员一个星期跑6天，每天拜访的网点是20家，每个星期的线路都划出来，形成标准化，可控可管理。
四是定频次。把业务员终端划A、B、C几种类型，优质的终端多跑一跑，差的终端少跑一跑，好的终端拜访的时间要长一些，差的终端时间要短一些，把业务队伍的时间做好资源的管控和管理，关注店、稳固一般店。
五是定销量。一般大家定一个月，我们认为更多地是把每个月的任务进行每天的分解，每个星期的分解。
三、2是两个会议
一个是月会。总结上个月的销售达成状况，计划下月的销售目标，好在每个月的后的下午开会。流程是宣布月度各区域销量达成状况，月度销量排名状况，奖金当场发放。分析各个业务员报告销量完成及未完成的原因，并提出改进的建议和要求。制定下月销售目标和需要完成的指标，制定下个月的考核内容，集中讨论市场问题，做一些集体活动。
另一个是晨会。总结前市场状况，制定当日工作计划。流程是喊口号，提交日拜访表，点评每个业务员，市场共性问题集中解决，提交送货订单。但是要注意，晨会不宜过长，30分钟之内一定要搞定，9点之前所有业务员要全部出车，早上不允许业务员抱怨困难，不要在早上批评员工，以鼓励打气为主。
四、8是八个步骤
1、出发前要做好准备。分4个方面。线路图；第二今天要干什么，带什么？比如，拜访的工具，拜访线路表、服务卡等；第三准备产品生动化的材料，比如一些海报、价格标签等；第四准备好今天说什么，铺市怎么说，拿订单怎么说，产品促销怎么说，提出不同看法怎么回答。第五准备好今天做什么，终端的业代一般要拜访二三十家店，在这些店平均分配时间。
2、进店前的准备。一个整理服装，形象要让店接受。第二看客户卡，进店必须要喊出的姓名，熟悉的姓名，同时要回忆有什么需求，店外寻找生动化的机会。
3、跟客户打招呼。打招呼时千万要强调我不是来卖货的，是来提供服务的。不要一进门就来卖货；第二个用态度来破冰，比如帮搬搬货。可以用产品来破冰，用熟人来破冰，拉近与客户的关系。
4、检查库存。查主推产品的库存、查看其他品项的库存，看竞品尤其是同档竞品的库存。
5、进行销售确认和下订单。帮助分析产品的卖点。如果不了解，没办法传播产品，没办法让店去了解你的产品及品牌；第二个库存的分析。有一个公式：库存=上次拜访后的实际销售量*2，比如一个星期之前拜访的，卖了2箱酒，这个库存就是4箱酒，建议的订货量是4箱酒减掉2箱酒，这就是库存与建议订货量的关系。建议不要让店盲目地压你的货，细水长流，正常的流转是好的；第三个是讲好利润故事。第四个要帮店建立肯定不会赔钱的感。不占用过多资金、鼓励试销，帮助做动销。
6、生动化执行。
7、填写相关表格。
8、向客户致谢。告知下次拜访时间，强化一周拜访一次。
五、6是六个标准
做低端酒有哪几个标准一定要执行的：
一个是铺市率，一定要追求铺市率，市场的铺市率，次要达到80%，一般的市场，做到500人有一个自然网点。
第二个指标生动化。一定要形成终端氛围的大化。
第三个动销率。有没有动销的，有没有二次补货的。
第四个指标是库存管理。经销商的库存管理和终端的库存管理。
第五个是价格管理。一款低端酒如果价格管控不到位，很容易起来的快，死的快，产品本身差价太低，经不起乱价。
第六个是客情度。业务员跑终端的时候客情维护有几种原则：勤拜法、多沟通、多动手、不乱承诺，要成为的好朋友。