在竞争激烈的啤酒制造业市场上，与啤酒市场的龙头企业百威英博(AB InBev) 相比，嘉士伯拥有更高的股东回报率，以及数倍于前者的企业价值。嘉士伯不仅债务水平比百威英博低得多，而且还是产品工艺和包装创新的先驱。
其中的奥秘是什么呢？嘉士伯基金会功不可没。
嘉士伯的底牌：创新酿造工艺
1847年，雅各布·克里斯蒂安·雅各布森(Jacob Christian Jacobsen)创立了嘉士伯。雅各布在德国的巴伐利亚学习了酿酒技艺之后，便重返丹麦，在他母亲的洗脸盆中制作了第1批啤酒，并且将5岁儿子的名字卡尔(Carl Jacobsen)和丹麦语中的山丘(bjerg) 合而为一，用以命名他的第1个酿酒厂：嘉士伯(Carlsberg)。
雅各布极其重视啤酒的质量，并将其奉为企业长期生存和发展的“命脉”。他曾开创性地在啤酒厂内建立实验室――著 名的嘉士伯实验室，旨在凭借科学的方法来研究酿造。经过反复研究和实践，雅各布推出了一个创新的酵母培养过程，彻底改变了彼时啤酒酿造的工艺。为人慷慨大方的他，还把创新成果分享给其他众多的啤酒酿造厂。
至今，大多数啤酒使用的都是原始的嘉士伯酵母，不仅如此，嘉士伯实验室还曾在1909年开发出“ph 值”，成为了测量酸碱度的标准。
父子“不和”，设立企业基金会
雅各布的儿子卡尔从欧洲学习酿造技术后，也进入了酿酒业，嘉士伯第二家啤酒厂就是由卡尔建立的。然而，由于父子两人对啤酒的质量评价标准意见不一，导致双方分道扬镳。
已经拥有足够创业资本的卡尔，在父亲的厂房旁边建造了新嘉士伯啤酒厂，并于1882年创立了自己的啤酒品牌――“新嘉士伯”(Ny Carlsberg)，与此同时，他父亲的企业则更名为“老嘉士伯”(Gammel Carlsberg)。
因为与儿子意见不合，加上对于企业独特价值的坚持，让雅各布陷入沉思，他开始考虑如何才能延续自己所一手创立的企业，并使其得到永续发展。
1876年的一次晚宴上，雅各布与彼时知名的科学家、作家进行了相关问题的讨论，此后便萌生了创立基金会的想法。当年雅各布便将这一想法付诸实践，创建了嘉士伯基金会，并准备把企业的所有权转让给丹麦皇家科学院。基金会主 席不仅是基金会的负责人，也是嘉士伯公司的监事会主 席。雅各布认为，以科学为根基的嘉士伯基金会，可以确保自己去世后，嘉士伯的啤酒酿造工艺仍然能够持续得到发展和优化。
1886年，在雅各布去世前，父子二人才和解。但当雅各布在1887年去世时，嘉士伯基金会(Carlsberg fondet) 就已经接管了老嘉士伯的所有权和管理权，而且在后来的145年中，该基金会一直是嘉士伯的控股股东。
1902年，卡尔追随父亲的脚步，创立了新嘉士伯基金会，并将他自己创立的酿酒厂捐赠给新嘉士伯基金会。1906年，卡尔将两家啤酒厂合并，新嘉士伯基金会也随之并入到嘉士伯基金会。1914年，卡尔去世后，公司便由嘉士伯基金会的董事会监管，创始家族并未参与其中。
迄今为止，嘉士伯基金会仍是嘉士伯集团第1大的股东，拥有30.3%的股权及75%的投票权。
核心的人才价值观
基金会如何才能在一个竞争激烈的营利行业中，保持长盛不衰呢？成功的因素很多，但基金会延续了企业创始人的价值观，是其中的关键因素。
嘉士伯基金会的任务是管理雅各布的遗产，并且不断完善基金会的宪章，以适应时代的发展与变化。实质上，基金会已经取代了创始人的后代完成企业传承的使命。
那么，到底应该由谁来治理基金会呢？雅各布相信，交由全国范围内优异的人才来治理，才较佳方案。而丹麦皇家科学院是当时丹麦国内独立运作的专业机构，雅各布相信，把公司控制权交到这个机构，将他的企业永续发展并获取成功。此后的实践也证明，他的这一判断是正确的。
在嘉士伯基金会成立之初，五名董事会成员就由学院提名。按照规定，成员必须是来自不同学科的科学家，而不仅仅只是金融、律师等商业领域的代表。这样做的目的在于创建一个由多样化人才组成的董事会。嘉士伯基金会的现任主 席，同时也是嘉士伯集团的主 席，是一位纳米科学家，他的前任则是一位药剂师。
嘉士伯基金会的五名董事会成员也在公司董事会的十五名成员之列。嘉士伯基金会留下了五个席位，由小股东提名。因此，嘉士伯基金会虽然是公司的控股股东，但只占三分之一的董事会席位。
可以说，嘉士伯基金会做了甚至好老板都做不到的事：吸引到了极好的外部人才，并在董事会当中赋予其真正的权力。并且它做到了好老板应该做的事：只专注于价值观、理念和战略。
华人家族企业是否可以效仿？
嘉士伯基金会是国际上第1个真正意义上的“企业基金会”，此类基金会是由创始人家族为延续控制权而设立的，通常在其章程中规定，不放弃对公司的控制权。
这种传承方式并不常见，常见的传承方式是把企业传给家族后代，看似理所应当，现实中这是相当困难的，而且大多数都是失败的。如果利用家族信托来控股，效果又如何呢？一般而言，设立家族信托，通常要指定家族成员作为受益人，指定专业机构为受托人。然而，受托人大多对企业运营不甚了解，因而家族成员仍会继续掌控企业，家族信托就只能沦为税务规划的工具。 第三种方式是建立一个家族基金会，这种基金会的主要目的是慈善公益。不过，将家族企业的控制权交给慈善基金会，实质上也意味着家族已经放弃了企业的控股权。
而嘉士伯设立的企业基金会，则是永远持有企业所有权。因为基金会不能放弃对公司的控制，监督公司运作和慈善公益之间也不存在优先权的混淆问题。只要起初的董事会成员选择得当，章程中提供了明确的目标，加之拥有完善的自我学习机制，那么实现企业永续传承的概率是相当之高的。
那么，如果华人家族企业想要设立企业基金会是否可行呢？除了需要注意所在国家的法律法规外，还要考虑两大问题所带来的挑战：一，设立者需要找到一个独立运行的机构，而不是把企业托付给信任的个人，这要求设立者克服信任方面的心理障碍，相信法治制度的力量。需要提醒的是，让不同领域人才共同治理企业，可能成为企业创新的源头，也可能成为企业经营的“致命伤”。二，也就是难的部分在于，如何把创始人对企业的热爱，转变成后代接班人的使命感，与时俱进的同时不偏离原则。虽然这种方法利弊参半，但无论如何，企业基金会至少为传承提供了另一种参考选项。（文章来源：啤酒工业信息网）