葡萄酒行业从暴利时代转向均利时代的标志是产品均价下跌，显示行业努力以性价比来适应消费者，从花重金进行大众媒体宣传到精细化建设区域样板市场。
当下，行业并购风云再起，不管是歌德盈香对也买酒的投资，还是怡亚通对上海龙川的控股，销售流程再造是新股东并购之后必须要进行的工作。
而对那些暂时没有出售股份的葡萄酒企业来说，销售流程的改善也将提高自己的竞争力，使得在严酷的市场环境中多一分的生存与发展的机会。
那么，葡萄酒企业在销售管理方面有哪些地方是需要注意的呢？
首先，多的问题集中在销售团队的人员选拔方面
举例来说：“曾有一家公司有150个销售人员，他们的整个招募过程几乎是随意的，缺少对销售人员性格和销售潜力的测评。值得注意的是，企业只能在选拔出合适人才的基础上，再对这个人进行业务培养，纯粹‘培养一个人成为我想要的人，是做不到的。’我们永远不可能改变一个人。”
葡萄酒公司常常遇到的典型问题是：销售人员从一开始招聘时就选拔得不到位，但企业不认为是选拔的问题，而认为是培训的问题，所以送到各种培训公司进行培训。
一方面给公司增加了成本；另一方面，大部分不具备销售岗位潜能的人，也并不喜欢参加销售培训。而通过从性格等方面进行销售潜能测试后选拨的人，会更愿意学习销售技巧、提升自己。
说白了，如果一个人不具备这方面潜力，销售管理中所有的流程都没有用，因为所有流程都需要有销售潜能的人去执行。
葡萄酒行业本来不大，好的总经理级别的人不超过50名，好的大区（省区）经理的人不超过200名，这些人才往往处于流动之中，而行业又缺乏一个第三方机构对这些人才建立数据库，并进行评估，因此在招聘环节企业往往犯错的几率很高。
外面的猎头公司对行业不了解，服务费也相当高昂，这就导致了葡萄酒企业（特别是营销型的公司）用人从一开始可能就引进了自己不需要或不适合的人。
第二，很多企业没有一个正规的客户反馈流程
企业须从公司层面制定出非常具体可行的客户反馈系统，企业高层有计划地对重要客户进行走访和寻求反馈。
我们常常看到行业里一些经理人跳槽的新闻，这些经理人往往带走团队和客户，这其实反映了企业日常客户管理的不到位，投资者或老板精力有限，对客户不熟悉，同时产品缺乏核心竞争力，导致客户很容易流失。如果企业能够建立完善的客户反馈流程，投资者或老板直接关心客户反馈，相对而言这种风险就会降到。
这就是我们常常看到的一些在行业盘整期增长的企业，其秘诀在于管理层稳定，营销团队稳定，客户稳定，当别人倒下了，他们能够迅速填补竞争对手留下的市场空白获得逆势增长。
第三，有目标没“规划”
很多企业虽然看起来有经营目标，比如一年做几百万瓶或者1个亿营业额，但没有一个系统的战略规划以及规划的落地系统——这个战略规划是可以监控、跟踪的。
比如：把战略目标分解到各个部门的每月及每个季度目标进行跟踪。所有部门的人要做什么，负责人是谁，每周、每月、每个季度都可以有非常详细的书面和在线系统的跟进，围绕战略目标，每个人负责做什么，做到了什么程度，都能一目了然。
实战略规划是评估一家公司一年中工作表现的主要方面，不能到年底的时候，才知道完成的与离目标还差一大截。而应该至少在每个季度的节点上，都能清晰地知道目标实现是否可能出现问题。
这一点，传统白酒商转型成为葡萄酒商的做得相对薄弱，而其他行业如快消品，电子产品转型做葡萄酒的公司做得好，上市公司做得比非上市公司好。
第四，CRM客户管理流程薄弱
在美国，有这么一个数字：有CRM系统的美国企业，业绩成长率平均比没有CRM的企业高出60%；销售团队的人员流失率，比没有CRM的企业低40%。
在，虽然还没有一个明确的数字，但这个数字还不是关键的，的葡萄酒企业中，关键的问题是，它们虽然有CRM系统，但没有使用！这其中一个重要的阻碍是，客户依赖他信任的销售人员，如果一个销售人员非常成功，他离开时能够带走80%的客户源。
但如果公司使用CRM系统，让客户资源成为公司的，他将只能把20%的客户带走。因此，销售人员不喜欢把重要的客户信息放到CRM客户管理系统里。当然，也有公司是因为相关培训和奖惩不到位导致使用率不高。再有，销售人员本身就不是那种喜欢填写信息的人，这与不同职位所需要的个性潜能有关，多数销售人员只喜欢去见客户，但不会去整理具体会见细节。
所以个别公司会设置销售内勤，配合销售人员把数据录入CRM系统里。