在白酒板块上，有这样一支力量，它们规模有限，在规模上无法和名酒抗衡，它们市场有限，在市场上也无法和名酒品牌竞争。面对日益严峻的竞争环境，区域酒企开始思考生存发展之道，如何巩固大本营市场，尤其是在疫情中后期，很多企业已经开始复工复产，更是区域酒企强化大本营市场的一个重要时期。
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大本营市场面临三大外部压力
首先，名酒下沉带来的竞争环境。
从商业竞争的发展阶段来看，现在白酒行业竞争已经从渠道竞争发展至品牌竞争，名酒企业针对区域市场推出质优价廉的产品，同时将渠道进行下移，对于众多还在温饱线上挣扎的区域酒企来说遭受挤压已经是一个既定事实。而且这种挤压会随着时间的推移会越来越强烈。
第二，传统酒商转型升级带来的酒商分化。
面对内外部的环境变化，先感知的也是广大的白酒经销商，他们或者激流勇进，顺应大潮，大胆创新，开拓一方属于自己的天地；或者激流勇退，找准机会，转投其他行业；或者继续坚守，在消费主权时代，定位准确，发挥自身优势，在大浪淘沙中磨砺自己……酒商环境开始分化，区域酒企赖以生存的酒商土壤开始松动。
第三，消费主权时代的到来，消费者越来越理性。
随着经济水平的提高，教育水平的提升，信息传播速度的提升，人们对白酒产品、品牌、品质的认知也在加强，越来越多的消费者对白酒消费越来越理性，这也导致很多品质、品牌没有优势的传统区酒企赖以生存的忠实消费者群体正在逐步流失。
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如何巩固大本营市场？
首先，强化团队执行力，打造具有战斗力的营销队伍。没有一支战斗力强大的销售队伍，是打不好大本营市场这场决定企业生死命运的战役的。要做到这点，笔者认为可以从以下几个方面入手。
1. 千金易得，良将难求，打造组织战斗力的核心工作在于企业中层管理团队的稳定。笔者通过多年的酒企咨询服务发现，凡是在大本营市场有所作为的区域酒企，中层管理者的水平在企业发展中起到了十分重要的作用。
无论企业的营销战略还是战术，都要自上而下进行下达执行，这其中中层管理者起到了承上启下的作用，好的中层管理者能够敏锐观察和领会企业高层制定的战略目标和战术意图，并将这种目标和意图进行解剖，形成具体战术动作，执行到位。
2. 高层管理者既懂战略也会战术。区域酒企经营者经常犯的两个错误就是：轻战略重战术，只做短期行为，导致企业发展后劲不足；轻战术重战略，开会只讲大道理，具体工作完全放手给执行层面人员去做，做不好后就追责，忘了任何的战略目标同时要通过具体的战术动作来实施的。
3.管好营销末端，狠抓基层执行工作。区域酒企运作大本营市场与省级酒企乃至性酒企非常大的相对优势就在于本土作战。很多区域酒企在本土作战采取直分销系统，而这种运作系统就必须强调人员执行力，若没有有力的基层人员执行力作为，再好的战略目标往往也会沦为空谈。如何提高基层人员的执行力？
一是兵马未动，粮草先行。区域酒企的大本营市场一般都在一个县或一个地级市，很多基层销售更多关心的是眼前的利益。所以，要提高基层销售人员的执行力，首先要从基本待遇上给与解决，满足他们的现实需求。
二是战略要清晰，战术要分解。不仅让基层销售人员明白战略目标，更要清楚明白战术动作，并且战术动作分解要尽量详细，执行要分步骤，每个步骤要有时间，每个时间要有考核，每个考核要量化，每个量化考核与人关联，检核部门要独立严格，每个战术才能执行到位。
三是做好奖惩，论功行赏，不吃大锅饭，打通基层人员上升通道，发挥基层组织发展的内在良性竞争驱动优势。
第二，聚焦核心价位段明星产品。区域性白酒企业因为总盘量较小，造成投入市场的营销资源也是有限的，所以在做产品培育的时候要事先做好市场分析，做到每个产品都有市场潜力。要做到这点，笔者认为从以下几个方面进行打造。
产品档位必须与区域市场消费结构吻合；产品酒体、度数、包装设计要适合区域市场消费者需求；前期市场调研、后期推广、营销模式、价格体系设定、市场管控企业要主导控制；产品上市要让消费者眼前一亮，后期培育推广要坚持不懈，要倾注非常大心血与精力；团队组织要独立，前期的上市培育工作企业要亲力亲为，必须成立直销部门或队伍，同时带队伍的人也必须是企业能征善战的铁腕管理者。
切不可为了短期利益把需要培育的主力产品交给经销商运作，这样的产品培育方式往往很难成功，区域酒企把主力培育产品交由经销商运作后失败的例子不胜枚举。
区域酒企大本营市场要打造几款明星现金流产品，在具体运作思路上战略要清晰、产品要过硬、资源要聚焦、战术要灵活、组织要、考核要严格。
第三，利用地缘优势，持续进行亲民性品牌推广与消费培育。区域酒企运作大本营市场一个很重要的优势就是地缘优势。一般区域酒企都不是新创品牌，在当地都运作了很多年，虽然销售规模有限，但当地人对这个品牌有认知度，如何把这种认知度进行升级转化为销售，区域酒企需要做的就是坚持长期的品牌推广与消费培育。
在战略上，品牌推广树立高度，消费培育深入人心。因为是在大本营市场，大多数区域酒企的品牌诉求初衷还是想给消费者传达质优价高的印象，所以区域酒企在品牌推广与消费培育工作一开始就需要从品牌高度上给与重视，在有限的资源投入前提下，尽可能聚焦一两件与企业相关或者与区域相关联的有一定影响力的品牌造势活动，并且固定形式，定期开展，持续传播，才能制造影响力；
在战术上，品牌推广与消费培育聚焦核心品系、核心人群与核心渠道。分析目标消费者，进行聚焦运作，做亲民类的培育，让消费者看到产品、产生互动、记住场景、产生复购，通过长期培育，产生消费黏性。
第四，选好产品，聚焦核心档位，短链直达，做好服务，切割大众宴席细分市场。好的产品会说话，区域酒企运作大本营市场的另一个有效手段就是把大众宴席蛋糕市场做大。如何做好大众宴席市场，可以从以下几点出发：
1.区域酒企因为品牌高度还不能与一二线名酒抗衡，所以不一定盲目追求高端宴席市场，而要根据自身的品牌在消费者心中的调性和档次，准确定位要切割的宴席细分市场，大众宴席就是一个很好的方向。
2.做好大众宴席市场，一定要有系统思维。需要聚焦一到两款在主流大众宴席档位的核心产品，在产品设计思路上，可以与渠道产品重叠，包装、口感可以有局部创新。价格体系上针对渠道商激励一定要有优势，这样才能让渠道商产生足够的推力。
3.大众宴席市场成败的关键在于对宴席消费流行的制造，区域酒企结合自身的宴席产品制定至少两套推广思路：一条就是长期的宴席推广活动，一条就是针对重点节假日的推广思路。
第五，团购核心客户的培育与巩固，构建成熟的团购系统。团购的本质是服务价值的建立，载体是企业中高端产品，核心是利用差异化的服务方式，产生较大化价值。
区域酒企团购三原则：性、价值感、差异化性表现在：对等沟通，方式巧妙，注重团购客户隐私，让团购客户有感，特别是单位客户。价值感表现在：一定不要把团购工作仅仅当成一次销售行为，而要通过前期铺垫与团购客户建立信任，建立信任后，通过特殊的渠道和活动给与一些特殊利益。例如邀请参加公司的大型活动、组织参加行业活动等等。
差异化表现在：深入了解团购消费者，针对个体制定差异化的价值塑造。
区域酒企团购实施三差异：差异化团队、差异化服务、差异化利益。首先，根据笔者多年的行业经验，由于团购工作的极其复杂和特殊性，区域酒企要想把团购工作做好，做扎实，一定要把团购队伍从传统销售队伍，建立成一支不同的团购队伍。如果把团购交给区域、交给经销商，还是原来的队伍，大概率团购工作会流于形式。所以，团购队伍的差异化和独立性是团购工作的前提。
其次，针对复杂的团购工作，企业决策者、团购部门负责人必须要有清醒的认识，传统的品鉴会是基础，差异化的人群细分后的圈子营销才是非常大的加分项。例如，根据团购人群细分，组织符合企业单位中高层人群的主题活动，组织符合热爱自驾游人群的主题活动等等，通过人群的细分，做到活动开展的针对性，这样才能提高客户的满意度。
第六，企业管理者避免走进管理误区。用人方面：任人唯亲、嫉贤妒能，重用和自己亲近的人，妒忌真正有才华的人。工作方面：一手遮天，搞一言堂